Разработайте не менее 5 положений корпоративного стандарта регламентирующего внешние коммуникации компании
Разработайте не менее 5 положений корпоративного стандарта, регламентирующего внешние коммуникации компании.
Часть выполненной работы
Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег.
Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.
Стандарты на представление Фирмы от своего имени.
Стандарты на защиту сферы интересов Фирмы.
Стандарты на внешнее общее с конкурентами….
Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.
Стандарты на представление Фирмы от своего имени.
Стандарты на защиту сферы интересов Фирмы.
Стандарты на внешнее общее с конкурентами….
книг и приобретение еженедельных журналов и ежедневных деловых газет За 2 недели сотрудники взяли 70 книг
книг и приобретение еженедельных журналов и ежедневных деловых газет. За 2 недели сотрудники взяли 70 книг. Некоторые жаловались, что невозможно получить свежие журналы и газеты, т. к. они постоянно на руках. До генерального директора дошла информация о том, что сотрудники разочарованы работой библиотеки. Какие действия следует предпринять в данном случае?
Часть выполненной работы
Учитывая, что корпоративная библиотека – это новый проект, то не стоит бояться возникших сложностей. На наш взгляд, для решения этой проблемы необходимо провести соцопрос среди персонала компании, который позволит выявить основные сложности и недостатки в работе корпоративной библиотеки. Т.е. нужно дать работникам компании возможность предоставить «обратную связь» по первым итогам работы библиотеки. При наличии внутреннего корпоративного портала компании, опрос стоит провести через него. Это позволит максимально полно охватить все категории персонала и быстро обработать полученные результаты в автоматическом режиме. Опрос должен включать в себя не только закрытые вопросы, которые подразумевают выбор одного или нескольких ответов из предложенных вариантов, но и открытые вопросы, которые предполагают развернутые ответы работников с конкретными предложениями по улучшению работы корпоративной библиотеки.
К решению данной проблемы необходимо привлечь руководителей всех уровней, которые своим примером должны показать высокую степень включенности в решение этой ситуации.
По итогам проведенного опроса необходимо обязательно предоставить открытый отчет для персонала о полученных результатах и предполагаемых действиях для улучшения работы библиотеки.
Такие действия позволят показать персоналу, что внедрение проекта корпоративной библиотеки не является пустой формальностью, а направлено на реальное удовлетворение существующей потребности работников в бизнес-литературе, и позволит самим работникам принять участие в управлении организацией через решение сложившейся проблемы. Такой подход имеет дополнительный положительный эффект, проявляющийся в росте уровня лояльности и вовлеченности персонала.
К решению данной проблемы необходимо привлечь руководителей всех уровней, которые своим примером должны показать высокую степень включенности в решение этой ситуации.
По итогам проведенного опроса необходимо обязательно предоставить открытый отчет для персонала о полученных результатах и предполагаемых действиях для улучшения работы библиотеки.
Такие действия позволят показать персоналу, что внедрение проекта корпоративной библиотеки не является пустой формальностью, а направлено на реальное удовлетворение существующей потребности работников в бизнес-литературе, и позволит самим работникам принять участие в управлении организацией через решение сложившейся проблемы. Такой подход имеет дополнительный положительный эффект, проявляющийся в росте уровня лояльности и вовлеченности персонала.
…
Преобразуйте список задач в жестко-гибкий план с помощью алгоритма жестко-гибкого планирования
Преобразуйте список задач в жестко-гибкий план с помощью алгоритма жестко-гибкого планирования. Обоснуйте, почему те или иные задачи вы внесли в жесткую или гибкую часть плана.
Позвонить в Томск, напомнить о сроках поставки;
Подготовить повестку дня к собранию в 15.00;
12.20 – провести собеседование с кандидатом на должность заместителя;
Срочно позвонить в головной офис – есть претензии к нашему отчету;
Позвонить домой, выяснить, сделал ли ребенок уроки;
14.00 – встреча с представителем поставщика;
Обязательно до конца дня провести расчет бюджета проекта «Пик»;
Проверить знание регламента новым сотрудником.
Часть выполненной работы
Жесткие Гибкие
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00 – 12.20 – провести собеседование с кандидатом на должность заместителя
13:00
14:00 – 14.00 – встреча с представителем поставщика;
15:00 – Подготовить повестку дня к собранию в 15.00
16:00
17:00 – Обязательно до конца дня провести расчет бюджета проекта «Пик»;
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00 – Позвонить в Томск, напомнить о сроках поставки;
– Срочно позвонить в головной офис – есть претензии к нашему отчету;
– Позвонить домой, выяснить, сделал ли ребенок уроки;
– Проверить знание регламента новым сотрудником…
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00 – 12.20 – провести собеседование с кандидатом на должность заместителя
13:00
14:00 – 14.00 – встреча с представителем поставщика;
15:00 – Подготовить повестку дня к собранию в 15.00
16:00
17:00 – Обязательно до конца дня провести расчет бюджета проекта «Пик»;
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00 – Позвонить в Томск, напомнить о сроках поставки;
– Срочно позвонить в головной офис – есть претензии к нашему отчету;
– Позвонить домой, выяснить, сделал ли ребенок уроки;
– Проверить знание регламента новым сотрудником…
Вы – руководитель небольшой компании и хотите оптимизировать в ней вертикальные коммуникации
Вы – руководитель небольшой компании и хотите оптимизировать в ней вертикальные коммуникации. Разработайте не менее 5 правил, регламентирующих вертикальные коммуникации топ-менеджера с менеджерами среднего звена и сотрудниками.
Часть выполненной работы
– Топ-менеджеры должны тщательно следить за работой своих подчиненных.
– Топ-менеджеры должны помогать сотрудникам справляться со всеми трудностями в работе.
– Сотрудники должны беспрекословно выполнять все требования, которые связаны с рабочими моментами.
– Топ-менеджеры должны качественно выполнять свою работу, тем самым подавая хороший пример своим сотрудникам.
– Топ-менеджеры должны выполнять работу связанную с работой персонала….
– Топ-менеджеры должны помогать сотрудникам справляться со всеми трудностями в работе.
– Сотрудники должны беспрекословно выполнять все требования, которые связаны с рабочими моментами.
– Топ-менеджеры должны качественно выполнять свою работу, тем самым подавая хороший пример своим сотрудникам.
– Топ-менеджеры должны выполнять работу связанную с работой персонала….
Как HR-консультант может помочь организации попавшей в следующую кризисную ситуацию
Как HR-консультант может помочь организации, попавшей в следующую кризисную ситуацию:
У крупного банка с разветвленной сетью филиалов возникла серьезная проблема с операционистами. Текучесть кадров в последние несколько месяцев, несмотря на высокую зарплату и социальный пакет в банке резко возросла. В операционных залах вместо десяти-пятнадцати человек работает три-пять. HR-менеджер, поговорив с сотрудниками, выяснил, что причины ухода – большие нервные перегрузки при общении с раздраженными клиентами. Банк перестал четко и в срок исполнять свои обязательства перед клиентами (например, блокирование банком карточных счетов, задержка перечисления и зачисления денег на банковскую карту и др.). Естественно, что весь поток негатива выливается на тех, кого люди видят первым, – операциониста.
Часть выполненной работы
1. Осуществить качественный подбор персонала. Нанять тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставить будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
2. Создать систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекать более опытный персонал.
3. Разработать программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
4. Ввести практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
5. Предоставить сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности
6. Создать для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
7. Не принуждать сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Стараться идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивать работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам….
2. Создать систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекать более опытный персонал.
3. Разработать программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
4. Ввести практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
5. Предоставить сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности
6. Создать для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
7. Не принуждать сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Стараться идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивать работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам….
Выберите в качестве примера предприятие (допускается условный пример) Приведите его краткое описание
Выберите в качестве примера предприятие (допускается условный пример). Приведите его краткое описание, укажите миссию и стратегическую цель развития. Приведите краткое описание организационной культуры предприятия на основе следующих параметров: основные элементы, функции, тип (профиль) культуры по одной из известных вам моделей культур, степень однородности (единства), сила (слабость) культуры, степень соответствия культуры целям развития предприятия.
Сформулируйте цель и три-четыре задачи изменения (поддержания, актуализации) организационной культуры предприятия, исходя из степени ее соответствия цели развития предприятия. Спрогнозируйте период адаптации культуры, возможную реакцию сотрудников предприятия и последствия.
Часть выполненной работы
ПАО «МТС», зарегистрирована в Москве в форме закрытого акционерного общества 28 октября 1993 года.
Сфера деятельности – предоставление услуг мобильной связи и телекоммуникаций.
Выпускаемый продукт – сотовая связь, интернет, телекоммуникации, домашний те-лефон.
Численность персонала – 73963 человек….
Сфера деятельности – предоставление услуг мобильной связи и телекоммуникаций.
Выпускаемый продукт – сотовая связь, интернет, телекоммуникации, домашний те-лефон.
Численность персонала – 73963 человек….
«Творческая работа» Разработайте стратегию управления персоналом и рекомендации по ее реализации применительно к следующей ситуации
«Творческая работа»
Разработайте стратегию управления персоналом и рекомендации по ее реализации применительно к следующей ситуации: Фирма вынуждена сокращать затраты на персонал – соцпакет, расходы на обучение.
Как удержать людей и убедить их, что это временные трудности?
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
Персонал является носителем интеллектуального потенциала и человеческого капитала хозяйствующего субъекта и ключевым ресурсом обеспечения доходности и развития современной компании. В этих условиях усиливается внимание к проблеме обоснования затрат на персонал, призванных поддерживать потенциал доходности как самого работника, так и компании-работодателя для обеспечения конкурентоспособного производства.
Понятие «затраты на персонал» не является новым в экономической науке, однако до сих пор не существует его однозначной трактовки в нормативно-правовых документах и ведущими учеными-экономистами.
Удержать и убедить людей можно, они должны понимать, что в компании возникли сложности и нужно немного подождать, можно сократить расходы, или зарплату. Есть несколько способ без увольнения сотрудников: отмена или приостановка бонусов и льгот, изменение режима рабочего времени, снижение оклада и отказ от премий, временный перевод сотрудника на другую работу….
Понятие «затраты на персонал» не является новым в экономической науке, однако до сих пор не существует его однозначной трактовки в нормативно-правовых документах и ведущими учеными-экономистами.
Удержать и убедить людей можно, они должны понимать, что в компании возникли сложности и нужно немного подождать, можно сократить расходы, или зарплату. Есть несколько способ без увольнения сотрудников: отмена или приостановка бонусов и льгот, изменение режима рабочего времени, снижение оклада и отказ от премий, временный перевод сотрудника на другую работу….
«Вакансия» Вы набираете персонал Вы дали обещание одному из кандидатов он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели
«Вакансия»
Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас появляется другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия?
Часть выполненной работы
Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях. Поэтому нужно взять на работу первого кандидата. А второму можно предложить другую работу. Или взять двоих, но зарплата будет немного меньше. …
Выберите для описания любую крупную немонопольную отечественную компанию Кратко укажите ее название
Выберите для описания любую крупную немонопольную отечественную компанию. Кратко укажите ее название, сферу деятельности, выпускаемый продукт (услугу), размер организации (примерную численность персонала), возраст, другие особенности компании, характеризующие ее конкурентоспособность.
Сформулируйте не менее двух целей организационного развития, используя количественные характеристики. Укажите примерный (обобщенный) состав подразделений компании (не более четырех). Составьте примеры матрицы распределенной ответственности и матрицы интеграции. Кратко опишите особенности интеграции и взаимодействия в процессе организационных изменений. Какие подразделения станут временными центрами управления изменениями?
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
ПАО «МТС», зарегистрирована в Москве в форме закрытого акционерного общества 28 октября 1993 года.
Сфера деятельности – предоставление услуг мобильной связи и телекоммуникаций.
Выпускаемый продукт – сотовая связь, интернет, телекоммуникации, домашний телефон.
Численность персонала – 73963 человек.
Цели организационного развития:
– изменения отношения и улучшения отношений персонала к работе;
– развитие и создание новых организационных решений.
Структурный состав:
Корпоративный центр – Макрорегионы – Бизнес единицы за границей – Филиалы….
Сфера деятельности – предоставление услуг мобильной связи и телекоммуникаций.
Выпускаемый продукт – сотовая связь, интернет, телекоммуникации, домашний телефон.
Численность персонала – 73963 человек.
Цели организационного развития:
– изменения отношения и улучшения отношений персонала к работе;
– развитие и создание новых организационных решений.
Структурный состав:
Корпоративный центр – Макрорегионы – Бизнес единицы за границей – Филиалы….
«Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» Определите какие подходы
«Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»
Определите какие подходы, на примере известной Вам организации («управление персоналом» или «управление человеческими ресурсами»), используются в организации А и Б?
Основные отличительные особенности понятий
«Управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»
Компания А Компания Б
Акцент на выполнение процедур Акцент на стратегию
Специальный департамент Деятельность всего менеджмента
Сосредоточение на потребностях и правах персонала Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать
Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера Конфликты регулируются лидерами рабочих групп
Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства
Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов
Содействие переменам Стимулирование перемен
Негибкий подход к развитию персонала Гибкий подход к развитию персонала
Часть выполненной работы
На примере ЗАО «Интелдрайв здесь управление персоналом используется Деятельность всего менеджмента, Гибкий подход к развитию персонала, Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса, Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации. Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства.
Компания «ИНТЕЛДРАЙВ» является официальным эксклюзивным представителем немецкой фирмы Lenze – производителя универсальных систем электропривода. Мы обеспечиваем поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техническое сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Электроприводы фирмы Lenze широко применяются в различных промышленных установках европейского производства, которые более 20 лет используются и на наших предприятиях. Технические характеристики и широкие функциональные возможности электроприводов фирмы Lenze позволяют использовать их в качестве приводов координат и главного движения в металлообрабатывающих станках различного назначения….
Компания «ИНТЕЛДРАЙВ» является официальным эксклюзивным представителем немецкой фирмы Lenze – производителя универсальных систем электропривода. Мы обеспечиваем поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техническое сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Электроприводы фирмы Lenze широко применяются в различных промышленных установках европейского производства, которые более 20 лет используются и на наших предприятиях. Технические характеристики и широкие функциональные возможности электроприводов фирмы Lenze позволяют использовать их в качестве приводов координат и главного движения в металлообрабатывающих станках различного назначения….
ст 192 ТК РФ) Перечень взысканий определен ч 1 ст 192 ТК РФ и ограничен ею Замечание
ст. 192 ТК РФ). Перечень взысканий определен ч. 1 ст. 192 ТК РФ и ограничен ею:
Замечание. Данный вид воздействия на сотрудника за нарушение им ТД широко используется на предприятиях. Как правило, применяется он при совершении работником впервые незначительного проступка, который не повлек за собой каких-либо серьезных последствий.
Выговор. Осуществляется в отношении сотрудника, который систематически пренебрегает правилами ТД или совершил действие, оказавшее негативное влияние на ход рабочего процесса организации (постоянные опоздания, допущение ошибок в работе или указание неверных сведений в оформлении важных документов).
Увольнение. Крайняя мера, используемая в том случае, когда сотрудник совершил противоправный поступок, повлекший за собой неблагоприятный для предприятия результат.
В некоторых организациях применяются гибкие системы «вычетов» из премии, зависящие от степени выполнения плата, совокупного времени опозданий на протяжении месяца, количества принятых клиентов или заключенных договоров и т.д. Условия премирования и удержания из премии могут быть нормированы внутренними нормативными документами – такую систему вполне можно назвать прозрачной. Другой вопрос, если такая система нигде не зафиксирована… Впрочем, вычеты из премии, именуемые в качестве штрафных санкций, могут применяться даже при выполнении установленных требований. Дело в том, что премия всегда выплачивается из прибыли: нет прибыли – нет и премии.
Любые другие штрафы, именуемые трудовым договором действительно как штрафы или материальные взыскания дисциплинарного характера, законом запрещены.
В данном случае профсоюз компании должен инициировать пересмотр правил внутреннего трудового распорядка на предмет выявления пунктов, противоречащих ТК РФ. Наложение же штрафных санкций за дисциплинарный проступок неправомерно.
В данном случае также штрафные санкции в компании могут осуществляться исключительно из премиальной части заработной платы. Их размер прописывается в положении о материальной мотивации сотрудников компании.
27.Приказом по заводу работники были предупреждены о снижении через два месяца тарифных ставок и должностных окладов до 1 МРОТ. В приказе была ссылка на заключенный при старом составе профкома коллективный договор, содержащий норму о возможности такого снижения в связи с тяжелым финансово- экономическим положением завода. Профком предприятия обратился к директору с предложением отменить приказ.
Кто из сторон в данном случае прав?
Часть выполненной работы
Размер оплаты труда является одним из обязательных условий трудового договора. Согласно ст. 72 Трудового кодекса РФ, изменение условий трудового договора происходит на основании письменного соглашения сторон. Следовательно, уменьшить размер оклада можно только с письменного согласия работника путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору. По инициативе работодателя оклад можно снизить в связи с изменением организационных или технологических условий труда (например, изменение в технике и технологии производства привело к уменьшению объема трудовых обязанностей). В этом случае работника нужно письменно под роспись уведомить о предстоящих изменениях не менее чем за два месяца. Если работник согласен на новые условия, с ним подписывается дополнительное соглашение. В случае отказа сотруднику нужно предложить другую работу, которую он сможет выполнять с учетом состояния здоровья и квалификации. Если сотрудник откажется от предложенных вакансий, или в организации не найдется подходящей работы, по истечении двухмесячного срока предупреждения работника нужно уволить по пункту 7 части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка. При этом следует учесть, что в случае спора именно работодатель должен будет доказать, что изменения организационных или технологических условий труда имели место, и именно эти изменения привели к необходимости уменьшения размера оклада. В противном случае суд может признать понижение оклада незаконным, и обязать выплатить работнику недоплаченную зарплату и денежную компенсацию, а организация может быть привлечена к административной ответственности по ст. 5.57 КоАП РФ за нарушение трудового законодательства. Ухудшение финансового состояния организации к изменениям организационных или технологических условий труда не относится.
В данном случае уменьшение окладов может быть аргументировано как вынужденная антикризисная мера. При этом каждый юрист понимает: снижение зарплат ухудшает положение сотрудников, поэтому компании нужно найти для него «железное» юридическое обоснование. Согласно статье 9 Трудового кодекса, в трудовой договор нельзя включить условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами. Но эта статья не запрещает работнику и работодателю заключить соглашение, снижающее работникам уровень гарантий, которые установлены трудовым договором (в том числе и размер заработка). Даже если оклады установлены локальным нормативным актом компании, на который сделана отсылка в трудовом договоре (например, в штатном расписании), приказ о его изменении можно издать только после оформления дополнительных соглашений с работниками. Для компаний, в которых созданы профсоюзы (или иные представительные органы работников), изменение размера окладов в штатном расписании потребует также предварительного согласования с профсоюзом (ст. 135 ТК РФ). Также возможен вариант: получить согласие профсоюза на введение неполного рабочего дня в условиях кризисной для компании ситуации, так как оплата труда работнику производится пропорционально отработанному времени. Продлиться такой режим может не более шести месяцев, в-третьих, для этого необходимо получить согласие профсоюзной организации.
В коллективном договоре не могут быть включены условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников. Соответственно, положение коллективного договора, содержащее норму о возможности снижения окладов сотрудников в связи с тяжелым финансово- экономическим положением завода, противоречит нормам ТК РФ. Профсоюз должен инициировать внесение изменений в коллективный договор и приведение его в соответствие с действующим законодательством.
Приказ о снижении окладов должен быть отменен.
В данном случае уменьшение окладов может быть аргументировано как вынужденная антикризисная мера. При этом каждый юрист понимает: снижение зарплат ухудшает положение сотрудников, поэтому компании нужно найти для него «железное» юридическое обоснование. Согласно статье 9 Трудового кодекса, в трудовой договор нельзя включить условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами. Но эта статья не запрещает работнику и работодателю заключить соглашение, снижающее работникам уровень гарантий, которые установлены трудовым договором (в том числе и размер заработка). Даже если оклады установлены локальным нормативным актом компании, на который сделана отсылка в трудовом договоре (например, в штатном расписании), приказ о его изменении можно издать только после оформления дополнительных соглашений с работниками. Для компаний, в которых созданы профсоюзы (или иные представительные органы работников), изменение размера окладов в штатном расписании потребует также предварительного согласования с профсоюзом (ст. 135 ТК РФ). Также возможен вариант: получить согласие профсоюза на введение неполного рабочего дня в условиях кризисной для компании ситуации, так как оплата труда работнику производится пропорционально отработанному времени. Продлиться такой режим может не более шести месяцев, в-третьих, для этого необходимо получить согласие профсоюзной организации.
В коллективном договоре не могут быть включены условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников. Соответственно, положение коллективного договора, содержащее норму о возможности снижения окладов сотрудников в связи с тяжелым финансово- экономическим положением завода, противоречит нормам ТК РФ. Профсоюз должен инициировать внесение изменений в коллективный договор и приведение его в соответствие с действующим законодательством.
Приказ о снижении окладов должен быть отменен.
…
лет в сфере управления российскими железными дорогами существенно изменилась роль службы управления персоналом
лет в сфере управления российскими железными дорогами существенно изменилась роль службы управления персоналом. Если раньше функции отделов управления персоналом ограничивались основными кадровыми операциями, то теперь руководство Компании ожидает от этих подразделений вклада непосредственно в увеличение стоимости организации путем повышения человеческого капитала Компании, повышения производительности и безопасности труда работниками, эффективного управления талантами, развития и продвижения HR-бренда.
Все более устойчивой становиться тенденция к смене операционно-тактической роли службы управления персоналом (отделов управления персоналом структурных подразделений ОАО «РЖД») на стратегическую.
Система управления персоналом должна быть постоянно нацелена на развитие Компании, ее основу должны составлять принципы лидерства, обеспечивающие единство целей предприятия и путей их реализации; вовлеченности работников в
Часть выполненной работы
июня 2007г. №РП-46. Формат профессионального стандарта предполагает выделение уровней профессиональной квалификации. Корпоративные профессиональные стандарты разрабатываются организацией, имеют локальный нормативный характер и предназначены для решения следующих задач: – формулировка требований к персоналу в соответствии с организационными процессами и технологиями производства работ; – создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников; – определение направлений подготовки персонала; определение критериев подтверждения квалификации персонала.
Основные методологические подходы, положенные в основу разработки профессиональных стандартов руководителей и специалистов по управлению персоналом ОАО «РЖД»:
– знания и умения сотрудников должны логически следовать из выполняемых ими функций, а также учитывать стратегические направления развития организации;
– одинаковым функциям должны соответствовать одинаковые требования к знаниям и умениям;
– требования к знаниям и умениям должны составляться на основе единых формулировок и определений, при необходимости уточняться на каждом уровне управления;
– требования к знаниям и умениям должны составляться с учетом существующих нормативно-методических документов, закрепляющих требования к знаниям и квалификации сотрудников (в т.ч. квалификационных справочников, образовательных и профессиональных стандартов);
– перечень знаний и умений сотрудников не должен быть абстрактным перечнем «знаний и умений на всякий случай», указанные знания и умения должны быть необходимыми и достаточными для выполнения должностных обязанностей.
Алгоритм разработки профессиональных стандартов:
1. Определение квалификационных уровней руководителей и специалистов по управлению персоналом железных дорог – филиалов ОАО «РЖД».
2. Группировка должностных функций в основные направления деятельности:
– организационное развитие;
– обеспечение трудовыми ресурсами;
– обучение и развитие персонала;
– оценка и аттестация персонала;
– мотивация персонала;
– реализация социальной политики;
– обеспечение ведения кадрового делопроизводства и учета;
– нормативно-методическое обеспечение управления персоналом;
– управление трудовыми отношениями;
– взаимодействие с внешними структурами (внешние коммуникации);
– внутренние коммуникации.
3. Определение знаний и умений, необходимых для выполнения должностных функций по каждому из направлений деятельности. Характер работ определяет знания и умения, необходимые для их выполнения.
4. Установление требований к квалификации руководителей и специалистов,
необходимой для выполнения трудовых функций.
5. Ранжирование направлений деятельности, знаний и навыков.
Корректировка профессиональных стандартов осуществлялась фокус-группой, в качестве которой выступили заместители начальников отделений железных дорог по кадрам и социальным вопросам, проходившие повышение квалификации в РАПС в октябре 2009 года.
Полученные результаты исследований легли в основу профессиональных стандартов следующих базовых должностей кадрового менеджмента ОАО «РЖД»:
1. Заместитель начальника железной дороги (функционального филиала) по кадрам и социальным …
Основные методологические подходы, положенные в основу разработки профессиональных стандартов руководителей и специалистов по управлению персоналом ОАО «РЖД»:
– знания и умения сотрудников должны логически следовать из выполняемых ими функций, а также учитывать стратегические направления развития организации;
– одинаковым функциям должны соответствовать одинаковые требования к знаниям и умениям;
– требования к знаниям и умениям должны составляться на основе единых формулировок и определений, при необходимости уточняться на каждом уровне управления;
– требования к знаниям и умениям должны составляться с учетом существующих нормативно-методических документов, закрепляющих требования к знаниям и квалификации сотрудников (в т.ч. квалификационных справочников, образовательных и профессиональных стандартов);
– перечень знаний и умений сотрудников не должен быть абстрактным перечнем «знаний и умений на всякий случай», указанные знания и умения должны быть необходимыми и достаточными для выполнения должностных обязанностей.
Алгоритм разработки профессиональных стандартов:
1. Определение квалификационных уровней руководителей и специалистов по управлению персоналом железных дорог – филиалов ОАО «РЖД».
2. Группировка должностных функций в основные направления деятельности:
– организационное развитие;
– обеспечение трудовыми ресурсами;
– обучение и развитие персонала;
– оценка и аттестация персонала;
– мотивация персонала;
– реализация социальной политики;
– обеспечение ведения кадрового делопроизводства и учета;
– нормативно-методическое обеспечение управления персоналом;
– управление трудовыми отношениями;
– взаимодействие с внешними структурами (внешние коммуникации);
– внутренние коммуникации.
3. Определение знаний и умений, необходимых для выполнения должностных функций по каждому из направлений деятельности. Характер работ определяет знания и умения, необходимые для их выполнения.
4. Установление требований к квалификации руководителей и специалистов,
необходимой для выполнения трудовых функций.
5. Ранжирование направлений деятельности, знаний и навыков.
Корректировка профессиональных стандартов осуществлялась фокус-группой, в качестве которой выступили заместители начальников отделений железных дорог по кадрам и социальным вопросам, проходившие повышение квалификации в РАПС в октябре 2009 года.
Полученные результаты исследований легли в основу профессиональных стандартов следующих базовых должностей кадрового менеджмента ОАО «РЖД»:
1. Заместитель начальника железной дороги (функционального филиала) по кадрам и социальным …
«Субъект и объект управления» В таблице 2 выделите субъект управления на каждом уровне и опишите направления его деятельности
«Субъект и объект управления»
В таблице 2 выделите субъект управления на каждом уровне и опишите направления его деятельности.
Таблица 2
Субъект управления и направления его деятельности в зависимости от уровня управления персоналом
Уровень управления персоналом Субъект управления Основные направления деятельности
Высший
Средний функциональный
Нижний
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
Управление персоналом (менеджмент персонала) – система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.
Цели управления персоналом должны совпадать с целями управления организации в целом. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.
Основными целями управления персоналом организации являются:
повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Они достигаются путем формирования личности с высоким чувством ответственности, профессионализмом и коллективной психологией.
Субъект управления осуществляет деятельность по принятию управленческих решений, кот в виде информации передаются по каналу прямой связи и должны восприниматься объектом управления как команда. Объект управления выполняет принятую команду. Для того чтобы управленческое решение стало командой, формулой, в соответствии с кот будет действовать объект управления, субъект управления должен организовать исполнение управленческих решений. Контроль за началом, ходом и результатами выполнения команды также производится субъектом управления на основе поступающей по каналу обратной связи учетно-контрольной информации.
Основными принципами деятельности компании являются: искренний интерес к клиентам и их бизнесу, поиск наиболее эффективных решений и качественная реализация проектов на всех этапах….
Цели управления персоналом должны совпадать с целями управления организации в целом. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.
Основными целями управления персоналом организации являются:
повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Они достигаются путем формирования личности с высоким чувством ответственности, профессионализмом и коллективной психологией.
Субъект управления осуществляет деятельность по принятию управленческих решений, кот в виде информации передаются по каналу прямой связи и должны восприниматься объектом управления как команда. Объект управления выполняет принятую команду. Для того чтобы управленческое решение стало командой, формулой, в соответствии с кот будет действовать объект управления, субъект управления должен организовать исполнение управленческих решений. Контроль за началом, ходом и результатами выполнения команды также производится субъектом управления на основе поступающей по каналу обратной связи учетно-контрольной информации.
Основными принципами деятельности компании являются: искренний интерес к клиентам и их бизнесу, поиск наиболее эффективных решений и качественная реализация проектов на всех этапах….
Приведите пример организации (компании предприятия) Укажите ее название сферу деятельности
Приведите пример организации (компании, предприятия). Укажите ее название, сферу деятельности, выпускаемый продукт (услугу), размер организации (примерную численность персонала), возраст организации. Перечислите и кратко опишите основные элементы внешней среды организации (поставщиков, партнеров, клиентов, контрольные органы и т. п.). Объясните, почему рассматриваемую организацию можно назвать преобразователем входных ресурсов в выходные.
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
ПАО «ГАЗПРОМ».
Организация своевременных поставок материально-технических ресурсов (МТР) для нужд ПАО «Газпром» и его дочерних компаний в необходимом объеме, требуемого качества и на экономически выгодных условиях.
Номенклатура поставляемой продукции составляет более 600 тысяч наименований, среди них:
– газопромысловое и буровое оборудование, спецтехника;
– трубы и металлоконструкции;
– нефтехимическое оборудование;
– химические материалы и топливо;
– строительные материалы и оборудование;
– трубопроводная арматура и газовые краны;
– продукция машиностроения;
– электрооборудование и кабельная продукция;
– контрольно-измерительные приборы и аппаратура, оборудование средств связи;
– газоперекачивающие агрегаты и комплектующие к ним;
– насосно-компрессорное оборудование.
В августе 1990 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»).
Численность персонала 68,7 тыс. человек.
Внешняя среда ПАО «ГАЗПРОМ» характеризуется следующими факторами:
– политические;
– экономические;
– социальные;
– Экономические;
– экологические.
Рассматриваемую организацию можно назвать преобразователем входных ресурсов в выходные – это означает, что организации представляют собой сложные открытые системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям….
Организация своевременных поставок материально-технических ресурсов (МТР) для нужд ПАО «Газпром» и его дочерних компаний в необходимом объеме, требуемого качества и на экономически выгодных условиях.
Номенклатура поставляемой продукции составляет более 600 тысяч наименований, среди них:
– газопромысловое и буровое оборудование, спецтехника;
– трубы и металлоконструкции;
– нефтехимическое оборудование;
– химические материалы и топливо;
– строительные материалы и оборудование;
– трубопроводная арматура и газовые краны;
– продукция машиностроения;
– электрооборудование и кабельная продукция;
– контрольно-измерительные приборы и аппаратура, оборудование средств связи;
– газоперекачивающие агрегаты и комплектующие к ним;
– насосно-компрессорное оборудование.
В августе 1990 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»).
Численность персонала 68,7 тыс. человек.
Внешняя среда ПАО «ГАЗПРОМ» характеризуется следующими факторами:
– политические;
– экономические;
– социальные;
– Экономические;
– экологические.
Рассматриваемую организацию можно назвать преобразователем входных ресурсов в выходные – это означает, что организации представляют собой сложные открытые системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям….
«Цели системы управления персоналом» Рис Цели системы управления персоналом с точки зрения персонала и администрации Раскройте цели организации
«Цели системы управления персоналом»
Рис. Цели системы управления персоналом с точки зрения персонала и администрации
Раскройте цели организации, а также перечислите цели системы управления персоналом с точки зрения персонала и с точки зрения администрации. Составьте таблицу на основании конкретной организации.
Часть выполненной работы
Организация ООО “Автор” – занимается строительством дорог.
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы
управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.
Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Важнейшими целями управления персоналом являются:
Эффективное использование человеческих ресурсов;
Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;
Обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;
Организация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;
Организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.
По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.
Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:
·Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
·Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;
·Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;
·Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
·Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
·Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;
·Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);
·Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу….
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы
управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.
Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Важнейшими целями управления персоналом являются:
Эффективное использование человеческих ресурсов;
Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;
Обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;
Организация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;
Организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.
По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.
Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:
·Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
·Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;
·Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;
·Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
·Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
·Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;
·Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);
·Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу….
«Профиль должности» Составьте профиль должности для двух должностей менеджера по управлению персоналом и руководителя отдела персонала
«Профиль должности»
Составьте профиль должности для двух должностей: менеджера по управлению персоналом и руководителя отдела персонала, используя следующий рисунок.
Часть выполненной работы
Менеджер по управлению персоналом: Менеджер по персоналу относится к категории руководителей. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Должностные обязанности менеджера по персоналу:
•Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
•Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
•Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
•Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.
Менеджер по персоналу должен знать:
•Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
•Законодательство о труде.
•Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
•Порядок ценообразования и налогообложения.
•Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
•основы организации делопроизводства.
•Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
•Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. знание программ
Должностные обязанности менеджера по персоналу:
•Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
•Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
•Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
•Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.
Менеджер по персоналу должен знать:
•Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
•Законодательство о труде.
•Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
•Порядок ценообразования и налогообложения.
•Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
•основы организации делопроизводства.
•Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
•Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. знание программ
Руководитель отдела персонала должен знать
теорию управления
основы экономики
основы тайм-менеджмента
основы управления человеческими ресурсами
принципы наставничества
принципы обучения и развития подчиненных
принципы оценки подчиненных,.
Руководитель должен уметь: находить пути разрешения конфликтных ситуаций, возникших как с внутренними коммуникаторами, так и с внешними. обеспечивать планирование и оптимальную организацию рабочего процесса, эффективно распределять обязанности между подчиненными, быстро и правильно принимать решения, а также отвечать за их результаты, мыслить критически, анализировать эффективность выстроенных рабочих процессов, уметь эффективно использовать информационные технологии. …
Технолог отдела К получающий оклад отработал в выходной день 2 часа в связи с необходимостью срочного выполнения заказа из-за срыва плановых сроков
Технолог отдела К., получающий оклад, отработал в выходной день 2 часа в связи с необходимостью срочного выполнения заказа из-за срыва плановых сроков. Через несколько дней он обратился к администрации с просьбой компенсировать его работу в выходной день. Чем компенсируется работа К. в выходной день?
Часть выполненной работы
Порядок компенсирования сотруднику выполнения служебных обязанностей в нерабочий день оговаривается в ст.153 ТК РФ.
Согласно этой статьи, работодатель обязуется возместить работнику незапланированный выход на работу одним из двух способов:
произвести повышенную оплату отработанного дня;
перенести выходной день на удобное для сотрудника время.
Работодатель не вправе требовать от работника выбора вида компенсации — сотрудник самостоятельно определяет, каким именно способом ему компенсируется выход на работу.
По существующему законодательству администрация обязана оплатить работнику выходной день, как минимум, в двойном размере. При этом не имеет значения, сколько часов длился выход на работу — всего час или полноценный рабочий день.
Локальные нормативные акты по предприятию могут устанавливать иной размер денежного возмещения за работу в выходной день, однако он обязательно должен превышать двойной тариф. Повышенные компенсационные выплаты за выполнение служебных обязанностей в неурочный день могут быть прописаны в коллективном или трудовом договоре.
Согласно этой статьи, работодатель обязуется возместить работнику незапланированный выход на работу одним из двух способов:
произвести повышенную оплату отработанного дня;
перенести выходной день на удобное для сотрудника время.
Работодатель не вправе требовать от работника выбора вида компенсации — сотрудник самостоятельно определяет, каким именно способом ему компенсируется выход на работу.
По существующему законодательству администрация обязана оплатить работнику выходной день, как минимум, в двойном размере. При этом не имеет значения, сколько часов длился выход на работу — всего час или полноценный рабочий день.
Локальные нормативные акты по предприятию могут устанавливать иной размер денежного возмещения за работу в выходной день, однако он обязательно должен превышать двойной тариф. Повышенные компенсационные выплаты за выполнение служебных обязанностей в неурочный день могут быть прописаны в коллективном или трудовом договоре.
Практическое…
В высокотехнологичной компании широко представленной в различных городах основной контингент сотрудников – ИТ специалисты и инженеры
В высокотехнологичной компании, широко представленной в различных городах, основной контингент сотрудников – ИТ специалисты и инженеры. HR администрирование всех сотрудников компании осуществляется в Москве. Заполнение различных форм, которые необходимы при кадровом делопроизводстве, занимает много времени и вызывает у сотрудников раздражение.
Что бы Вы предложили в этой ситуации?
Часть выполненной работы
Нужно ввести или приобрести систему учета персонала. Она позволит:
вести учет времени начала и окончания рабочего дня, опозданий и переработок,
контролировать интенсивность занятости сотрудника в рабочее время, а также его активность на протяжении дня,
вести статистику работы с программами, которые запускал определенный коллега, а также видеть, как часто и на какие сайты он заходил,
вести оперативную сводку занятости всего персонала и список существующих нарушений,
оценить продуктивность работы на основании используемых программ и сайтов в рабочее время.
Система учета рабочего времени на предприятии выдает всю перечисленную выше информацию в определенной, удобной и понятной форме, что обеспечивает Вам комфортное использование всех возможностей ПО. Кроме того, система контроля рабочего времени сотрудников содержит вспомогательные функции, что станут не менее практичными в процессе эксплуатации данной установки.
вести учет времени начала и окончания рабочего дня, опозданий и переработок,
контролировать интенсивность занятости сотрудника в рабочее время, а также его активность на протяжении дня,
вести статистику работы с программами, которые запускал определенный коллега, а также видеть, как часто и на какие сайты он заходил,
вести оперативную сводку занятости всего персонала и список существующих нарушений,
оценить продуктивность работы на основании используемых программ и сайтов в рабочее время.
Система учета рабочего времени на предприятии выдает всю перечисленную выше информацию в определенной, удобной и понятной форме, что обеспечивает Вам комфортное использование всех возможностей ПО. Кроме того, система контроля рабочего времени сотрудников содержит вспомогательные функции, что станут не менее практичными в процессе эксплуатации данной установки.
Практическое…
В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников Обоснуйте свой вывод
В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.
2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования к подбору наставника.
3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
1. На мой взгляд, основная причина опасений и нежелания выполнять роль наставника у опытных сотрудников в том, что им кажется, будто новички при должной подготовке впоследствии могут заменить их.
Т.е. работник – стажист опасается, что его «подвинут», заменив более молодым и перспективным работником. Тем более, что опытные специалисты предпенсионного возраста, скорее всего, не только надеются на получение хорошего вознаграждения при увольнении, но и желают поработать n-е количество лет, будучи уже на пенсии.
2. В каждой организации предъявляются свои требования к наставникам. Но в целом, на мой взгляд, наставник должен обладать следующими качествами:
иметь опыт работы в данной профессии/должности и достичь высоких результатов в своей области;
иметь профессиональный и личный авторитет в коллективе (быть лидером);
не иметь нарушений трудовой и производственной дисциплины;
иметь высокие коммуникативные навыки, которые будут способствовать эффективной передаче информации новичку;
иметь желание обучать, иметь к этому способности;
должен пройти обучение в организации как наставник, чтобы понимать свои цели и задачи;
быть эмоционально-уравновешенным человеком;
быть лояльным к организации, т.к. именно он представляет на первых порах новичку организацию;
иметь желание работать наставником.
Все эти качества будут способствовать эффективной работе всей системы наставничества.
По моему мнению, наиболее важным качеством является именно желание обучать и быть наставником. Т.е. среди специалистов надо искать имеющих высокую мотивацию именно к передаче знаний. Такие работники есть.
3. Система наставничества – это система мер, которые необходимо предпринять организации для того, чтобы наставники были качественно подготовлены, и их работа была эффективна.
Для создания системы наставничества необходимо ответить на несколько вопросов:
Каким категориям сотрудников нужны наставники?
Кто может быть наставником? Какими качествами должен обладать наставник?
Как найти наставника? Как его обучить / подготовить?
Какую роль выполняет наставник? Каковы его обязанности?
Как оценить работу наставника?
Какая мотивация нужна для наставника?
Как долго наставник продолжает работать с новичком?
Сколько «подопечных» может быть у одного наставника?
Ответы на эти основные вопросы должны быть сформулированы на бумаге и объединены в Положение о наставничестве, документе, в котором описаны все процедуры, связанные с наставничеством.
Чем более подробно и неформально будут прописаны все процедуры, разработана необходимая документация, тем более эффективна будет система наставничества в действии.
В описываемой ситуации хорошим вариантом будет заключить определенное соглашение с наставниками, такое карьерное планирование «назад». В этом соглашении будут описаны карьерные шаги на «закате» карьеры. Такой подход позволит каждой из сторон определенно знать, что их ждет в ближайшие 3-5 лет: уход опытного специалиста и замена его более молодым сотрудником будет предсказуема, запланирована и не «обидна» никому из сторон. Кроме того, несомненно на период наставничества наставник должен получать некоторое вознаграждение.
Т.е. работник – стажист опасается, что его «подвинут», заменив более молодым и перспективным работником. Тем более, что опытные специалисты предпенсионного возраста, скорее всего, не только надеются на получение хорошего вознаграждения при увольнении, но и желают поработать n-е количество лет, будучи уже на пенсии.
2. В каждой организации предъявляются свои требования к наставникам. Но в целом, на мой взгляд, наставник должен обладать следующими качествами:
иметь опыт работы в данной профессии/должности и достичь высоких результатов в своей области;
иметь профессиональный и личный авторитет в коллективе (быть лидером);
не иметь нарушений трудовой и производственной дисциплины;
иметь высокие коммуникативные навыки, которые будут способствовать эффективной передаче информации новичку;
иметь желание обучать, иметь к этому способности;
должен пройти обучение в организации как наставник, чтобы понимать свои цели и задачи;
быть эмоционально-уравновешенным человеком;
быть лояльным к организации, т.к. именно он представляет на первых порах новичку организацию;
иметь желание работать наставником.
Все эти качества будут способствовать эффективной работе всей системы наставничества.
По моему мнению, наиболее важным качеством является именно желание обучать и быть наставником. Т.е. среди специалистов надо искать имеющих высокую мотивацию именно к передаче знаний. Такие работники есть.
3. Система наставничества – это система мер, которые необходимо предпринять организации для того, чтобы наставники были качественно подготовлены, и их работа была эффективна.
Для создания системы наставничества необходимо ответить на несколько вопросов:
Каким категориям сотрудников нужны наставники?
Кто может быть наставником? Какими качествами должен обладать наставник?
Как найти наставника? Как его обучить / подготовить?
Какую роль выполняет наставник? Каковы его обязанности?
Как оценить работу наставника?
Какая мотивация нужна для наставника?
Как долго наставник продолжает работать с новичком?
Сколько «подопечных» может быть у одного наставника?
Ответы на эти основные вопросы должны быть сформулированы на бумаге и объединены в Положение о наставничестве, документе, в котором описаны все процедуры, связанные с наставничеством.
Чем более подробно и неформально будут прописаны все процедуры, разработана необходимая документация, тем более эффективна будет система наставничества в действии.
В описываемой ситуации хорошим вариантом будет заключить определенное соглашение с наставниками, такое карьерное планирование «назад». В этом соглашении будут описаны карьерные шаги на «закате» карьеры. Такой подход позволит каждой из сторон определенно знать, что их ждет в ближайшие 3-5 лет: уход опытного специалиста и замена его более молодым сотрудником будет предсказуема, запланирована и не «обидна» никому из сторон. Кроме того, несомненно на период наставничества наставник должен получать некоторое вознаграждение.
Ситуация 3
Виктор в течение 5 лет работает в компании. На протяжении этого времени показывал хорошие результаты работы, проявлял инициативу, не боялся брать на себя ответственность за принимаемые решения. В коллективе сложился благоприятный социально-психологический климат и отличная команда, сохраняли дружеские отношения вне работы. Виктор всегда подавал личный пример образцового исполнения должностных обязанностей, организовывал проведение воспитательных и профилактических мероприятий. Конечно, это не могло не заметить руководство. Виктора назначили начальником ведущего подразделения. Через какое-то время после назначения, Виктор стал понимать, что руководить друзьями непросто. Многие начинают пользоваться дружбой, стали часто опаздывать, отпрашиваться. Некоторые стали обижаться, когда он начинал ругаться, если кто-то не выполнил работу в срок. Что можно посоветовать Виктору? …
По вашему мнению какие факторы влияют на формирование и реализацию карьеры 2 Какие факторы могут помешать карьере
По вашему мнению, какие факторы влияют на формирование и реализацию карьеры?
2. Какие факторы могут помешать карьере?
Часть выполненной работы
Ситуация 1. Курохтин С.В. – межорганизационная вертикальная карьера.
Ситуация 2. Ташкинов И. – смешанный тип. Изначально карьера имела межорганизационный тип, после открытия сети ресторанов карьера имеет внутриорганизационный горизонтальный тип.
Ситуация 3. Астахов П. – горизонтальный тип карьеры.
Ситуация 2. Ташкинов И. – смешанный тип. Изначально карьера имела межорганизационный тип, после открытия сети ресторанов карьера имеет внутриорганизационный горизонтальный тип.
Ситуация 3. Астахов П. – горизонтальный тип карьеры.
Факторы, влияющие на реализацию карьеры:
личное желание человека расти и развиваться;
личные качества;
руководство, желающее вывести своё предприятие на новый уровень прибыли.
Факторы, препятствующие развитию карьеры:
отсутствие желания руководства развивать бизнес;
личные амбиции работника;
отсутствие у работника желания получать новые знания….
Сформулируйте цели оценки персонала 2 Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов»
Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов». оказало негативное влияние на социально-психологический климат в компании? Какие ошибки, на Ваш взгляд, могли быть совершены?
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.
Часть выполненной работы
Среди целей можно выделить:
Разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры;
Определить причины применения сотрудниками консервативного стиля управления;
Оценка личностного и делового потенциала сотрудника:;
Так же можно выделить общие цели оценки персонала:
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Для начала определим понятие и основные сферы деятельности оценки компетенций по данному методу. Среди основных направлений оценки по данному методу можно выделить следующие сферы деятельности – саморазвитие и индивидуальное консультирование, корпоративное обучение и развитие, командообразование, управление эффективностью работы, стратегическое и организационное развитие, оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий, оплата труда.
Данный метод так же позволяет сделать выводы о:
характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
насколько адекватна самооценка человека.:
Тем самым данная методика направлена на оценку личностных, а не в полной мере профессиональных качеств сотрудника.
Среди основной проблемы применения данного метода можно считать – данная методика оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника.
В данном случае можно предположить, что проведя оценку данным методом проведения исследования, компания затронула оценочную деятельность с аспекта контрольного мероприятия. Тем самым компания проводила с одной стороны оценочную деятельность, а с другой стороны оценивала деятельность и работу сотрудников. При проведении данного мероприятия сотрудники ожидали возможных негативных мнений о их работе, о работе их отделов и эффективности их функционирования в целом – присутствовал страх возможного увольнения либо применения штрафных санкций в их сторону. Данная методика затрагивает так же все стороны деятельности компании, и ее сотрудников, оценка проводится по всем спектрам деятельности сотрудника, а не оценивает только определенные профессиональные качества.
Выделим следующие основные типичный ошибки, которые можно встретить при применении данного метода в организации – Самостоятельная разработка самой процедуры оценки и компетенций с базисного начала. Оценка сразу полного перечня всех компетенций. Принуждение к участию в оценке без предварительной PR-кампании.
В данной компании сотрудники были поставлены перед фактом применения данного метода оценки их компетенций, предварительно не была получена обратная связь – о возможных изменениях и предложениях самих сотрудников о другой оценочной системе. Возможно при данной оценке не были перед сотрудниками выделены преимущества ее использования и дальнейшие рабочие преимущества после ее прохождения.
Для решения возникших проблем при использовании данного метода можно выделить следующие основные рекомендации.
Можно предложить, во-первых применять полную конфиденциальность данных сотрудника по данной оценочной системе. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Сотрудники, получив данную информацию, будут более открыто проходить и что в свою очередь принесет наибольшую эффективность в работе.
Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Основной рекомендацией для решения данной проблемы по моему мнению является создание системы получения обратной связи сотрудниками от своих руководителей, либо у лиц проводящих данную оценку по указанному методу оценки.
Так же при проведении данной оценки на сотрудников применяется стрессовое воздействие. Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.
Для решения проблемы принуждения сотрудников к каким либо учебным мероприятиям по итогам данной оценки возможно внедрение выбора обучающих мероприятий – тем самым сотруднику можно предложить несколько видов обучения на выбор с учетом его психологических и личностных способностей.
Так как штат компании около 120 человек возможно привлечение и покупка специализированного оборудования. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Данные системы смогут обрабатывать результаты в автоматизированном порядке, что в свою очередь не будет искажать их субъективность.
…
Разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры;
Определить причины применения сотрудниками консервативного стиля управления;
Оценка личностного и делового потенциала сотрудника:;
Так же можно выделить общие цели оценки персонала:
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Для начала определим понятие и основные сферы деятельности оценки компетенций по данному методу. Среди основных направлений оценки по данному методу можно выделить следующие сферы деятельности – саморазвитие и индивидуальное консультирование, корпоративное обучение и развитие, командообразование, управление эффективностью работы, стратегическое и организационное развитие, оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий, оплата труда.
Данный метод так же позволяет сделать выводы о:
характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
насколько адекватна самооценка человека.:
Тем самым данная методика направлена на оценку личностных, а не в полной мере профессиональных качеств сотрудника.
Среди основной проблемы применения данного метода можно считать – данная методика оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника.
В данном случае можно предположить, что проведя оценку данным методом проведения исследования, компания затронула оценочную деятельность с аспекта контрольного мероприятия. Тем самым компания проводила с одной стороны оценочную деятельность, а с другой стороны оценивала деятельность и работу сотрудников. При проведении данного мероприятия сотрудники ожидали возможных негативных мнений о их работе, о работе их отделов и эффективности их функционирования в целом – присутствовал страх возможного увольнения либо применения штрафных санкций в их сторону. Данная методика затрагивает так же все стороны деятельности компании, и ее сотрудников, оценка проводится по всем спектрам деятельности сотрудника, а не оценивает только определенные профессиональные качества.
Выделим следующие основные типичный ошибки, которые можно встретить при применении данного метода в организации – Самостоятельная разработка самой процедуры оценки и компетенций с базисного начала. Оценка сразу полного перечня всех компетенций. Принуждение к участию в оценке без предварительной PR-кампании.
В данной компании сотрудники были поставлены перед фактом применения данного метода оценки их компетенций, предварительно не была получена обратная связь – о возможных изменениях и предложениях самих сотрудников о другой оценочной системе. Возможно при данной оценке не были перед сотрудниками выделены преимущества ее использования и дальнейшие рабочие преимущества после ее прохождения.
Для решения возникших проблем при использовании данного метода можно выделить следующие основные рекомендации.
Можно предложить, во-первых применять полную конфиденциальность данных сотрудника по данной оценочной системе. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Сотрудники, получив данную информацию, будут более открыто проходить и что в свою очередь принесет наибольшую эффективность в работе.
Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Основной рекомендацией для решения данной проблемы по моему мнению является создание системы получения обратной связи сотрудниками от своих руководителей, либо у лиц проводящих данную оценку по указанному методу оценки.
Так же при проведении данной оценки на сотрудников применяется стрессовое воздействие. Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.
Для решения проблемы принуждения сотрудников к каким либо учебным мероприятиям по итогам данной оценки возможно внедрение выбора обучающих мероприятий – тем самым сотруднику можно предложить несколько видов обучения на выбор с учетом его психологических и личностных способностей.
Так как штат компании около 120 человек возможно привлечение и покупка специализированного оборудования. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Данные системы смогут обрабатывать результаты в автоматизированном порядке, что в свою очередь не будет искажать их субъективность.
…
Сформулируйте цели оценки персонала 2 Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов» оказало негативное влияние на социально-психологиче
Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов» оказало негативное влияние на социально-психологический климат в компании? Какие ошибки, на Ваш взгляд, могли быть совершены?
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.
Часть выполненной работы
Основной целью проведения оценки персонала, прежде всего, является:
определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание работника и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;
выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, работник является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;
оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.
Как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:
создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;
подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;
совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;
оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;
дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.
определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание работника и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;
выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, работник является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;
оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.
Как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:
создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;
подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;
совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;
оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;
дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.
При проведении оценки могли быть совершены следующие ошибки:
оценку персонала по методу «360 градусов» поручили неопытному специалисту (специалистам), что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов;
анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия. В нашем случае помимо этого очень размыто была поставлена цель оценки («проверить и оценить, как у нас обстоят дела»);
скачивание «готовых» анкет. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов;
проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию;
попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат, что и произошло в описываемой компании.
Чтобы максимально достичь целей оценки персонала необходимо, во –первых, четко определять сами цели оценки. Это самое главное. И применить следующие методы:
совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими;
использовать грамотный PR;
сообщить сотрудникам о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.
Кроме того, в нашей ситуации, когда продвижением уже занимаются какие-то конкретные работники в каждом подразделении, мне кажется, целесообразно открыть конкурс и выявить желающих продавать, потом провести оценку каждого из них с целью выявления недостающих компетенций, и начать развивать эти самые компетенции.
…
Составьте по памяти кадровый документ «Штатное расписание» (форма № Т-3) применительно к организации
Составьте по памяти кадровый документ «Штатное расписание» (форма № Т-3) применительно к организации, в которой вы работаете или проходили практику. Отразите основные подразделения и примерно имеющееся число штатных единиц по ним.
Часть выполненной работы
Унифицированная форма № Т-3Утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1
Код
Форма по ОКУД 0301017
ООО “Фантик” по ОКПО 12345678
(наименование организации)
Номер документа Дата составления
Штатное расписание
1 10.01.2015 УТВЕРЖДЕНО
Приказом организации от ” 11 ” января 20 15 г. № 34
на период
2015
с ” 12 ” января 2015 г. Штат в количестве 8 единиц
Структурное подразделение Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Количество штатных единицТарифная ставка (оклад) и пр., руб. Надбавки, руб. Всего, руб.(гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) Примечание
наименование код За ненормированный рабочий день
1 2 3 45 6 7 8 9 10
Администрация 01 Директор 140000 5000 45000
Секретарь 115000 1000 16000
Бухгалтерия 02 Главный бухгалтер 125000 2000 27000
Бухгалтер 120000 20000
Отдел продаж 03 Начальник отдела продаж 130000 2000 32000
Менеджер отдела продаж 3 сдельная оплата труда
Итого 8 130000 10000 140000
Руководитель кадровой службы
(должность) (личная подпись) (расшифровка подписи)
Главный бухгалтер
Гончарова Н.С.
Практическое…
На предприятии необходимо подготовить проведение аттестации персонала Определите методы оценки (не менее двух)
На предприятии необходимо подготовить проведение аттестации персонала. Определите методы оценки (не менее двух), которые Вы будете использовать в ходе аттестации (обосновать свой выбор), сформулируйте критерии оценки аттестуемых, введите шкалу критериев. Опишите процедуру проведения аттестации персонала.
Часть выполненной работы
Методы аттестации персонала:
•ранжирование — метод аттестации персонала, который позволяет распределить сотрудников по уровню профессиональных достижений;
•классификация — в рамках этого метода аттестации персонала сотрудников распределяют по заранее определенным категориям заслуг (как правило, таких категорий 5);
•шкала оценок — наиболее распространенный вид аттестации персонала, основой которого является список качеств личности и шкала для оценки этих качеств у сотрудника;
•открытая аттестация применяется сравнительно недавно.
Основное внимание при проведении аттестации персонала с помощью этого метода направлено на качество и характер выполнения работы.
Порядок аттестации персонала:
•предварительный этап — подготовка;
•проведение аттестации персонала;
•подведение итогов. На этапе подготовки аттестации кадровая служба предприятия разрабатывает методику проведения аттестации, готовит нормативные документы и материалы для аттестации.
Проведение аттестации персонала включает в себя подготовку отчетов аттестуемыми сотрудниками, заполнение оценочных форм, анализ результатов, проведение заседания аттестационной комиссии. При подведении итогов анализируются полученные результаты, формируются рекомендации для сотрудников, утверждаются результаты. Порядок аттестации персонала предполагает проведение собеседований по итогам аттестации с сотрудниками для получения обратной связи и дополнительной информации.
•ранжирование — метод аттестации персонала, который позволяет распределить сотрудников по уровню профессиональных достижений;
•классификация — в рамках этого метода аттестации персонала сотрудников распределяют по заранее определенным категориям заслуг (как правило, таких категорий 5);
•шкала оценок — наиболее распространенный вид аттестации персонала, основой которого является список качеств личности и шкала для оценки этих качеств у сотрудника;
•открытая аттестация применяется сравнительно недавно.
Основное внимание при проведении аттестации персонала с помощью этого метода направлено на качество и характер выполнения работы.
Порядок аттестации персонала:
•предварительный этап — подготовка;
•проведение аттестации персонала;
•подведение итогов. На этапе подготовки аттестации кадровая служба предприятия разрабатывает методику проведения аттестации, готовит нормативные документы и материалы для аттестации.
Проведение аттестации персонала включает в себя подготовку отчетов аттестуемыми сотрудниками, заполнение оценочных форм, анализ результатов, проведение заседания аттестационной комиссии. При подведении итогов анализируются полученные результаты, формируются рекомендации для сотрудников, утверждаются результаты. Порядок аттестации персонала предполагает проведение собеседований по итогам аттестации с сотрудниками для получения обратной связи и дополнительной информации.
Практическое…
При планировании организации дополнительного профессионального образования государственных служащих в подведомственном учреждении субъекта Федерации р
При планировании организации дополнительного профессионального образования государственных служащих в подведомственном учреждении субъекта Федерации руководитель уполномоченного органа спрашивает своего заместителя: «А почему здесь нет организации дополнительного профессионального образования муниципальных служащих»? Тот отвечает: «А они теперь сами организуют профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование выборных должностных лиц местного самоуправления, членов выборных органов местного самоуправления, депутатов представительных органов муниципальных образований, муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений». Руководитель говорит: «Но это же незаконно, у них таких полномочий нет». Прав ли он?
Часть выполненной работы
Нет, не прав. В соответствии с Указом Президента РФ от 28.12.2006 N 1474 (ред. от 08.03.2015) “О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации”. Профессиональная переподготовка гражданского служащего осуществляется с учетом профиля его образования в случаях, предусмотренных пунктом 3 настоящего Положения, а также в случае изменения вида его профессиональной служебной деятельности.
Гражданский служащий, замещающий должность гражданской службы категории “помощники (советники)”, “специалисты” или “обеспечивающие специалисты”, в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы категории “руководители” направляется на профессиональную переподготовку.
По результатам профессиональной переподготовки гражданскому служащему может быть присвоена дополнительная квалификация.
Необходимость в прохождении профессиональной переподготовки гражданскими служащими, замещающими должности гражданской службы категории “руководители”, “помощники (советники)” или “специалисты”, относящиеся к высшей и главной группам должностей, а также должности гражданской службы категории “обеспечивающие специалисты”, относящиеся к главной группе должностей, с присвоением им дополнительной квалификации определяется представителем нанимателя. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих могут осуществляться с применением дистанционных образовательных технологий.
(Указом Президента РФ от 08.03.2015 N 124)
(п. 6 в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)
Гражданский служащий, замещающий должность гражданской службы категории “помощники (советники)”, “специалисты” или “обеспечивающие специалисты”, в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы категории “руководители” направляется на профессиональную переподготовку.
По результатам профессиональной переподготовки гражданскому служащему может быть присвоена дополнительная квалификация.
Необходимость в прохождении профессиональной переподготовки гражданскими служащими, замещающими должности гражданской службы категории “руководители”, “помощники (советники)” или “специалисты”, относящиеся к высшей и главной группам должностей, а также должности гражданской службы категории “обеспечивающие специалисты”, относящиеся к главной группе должностей, с присвоением им дополнительной квалификации определяется представителем нанимателя. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих могут осуществляться с применением дистанционных образовательных технологий.
(Указом Президента РФ от 08.03.2015 N 124)
(п. 6 в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)
…
Представьте что вы проводите аудит социально-трудовой сферы в организации Назовите основные кадровые и экономические показатели
Представьте, что вы проводите аудит социально-трудовой сферы в организации. Назовите основные кадровые и экономические показатели, которые необходимо проанализировать для определения эффективности работы с персоналом.
Часть выполненной работы
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Практическое…
Ручные информационные системы отличающиеся отсутствием современных технологий потому обрабатывать и анализировать информацию – задача человека
Ручные информационные системы, отличающиеся отсутствием современных технологий, потому обрабатывать и анализировать информацию – задача человека.
2. Автоматические информационные системы, требующие контроля человека, но выполняющие все сложные задачи самостоятельно.
Хранение включает системы классификации и кодирования информации.
Здесь важно учесть, что наиболее часто в современном мире используются электронные системы документооборота, так как они имеют ряд преимуществ перед документами, представленными в виде «бумажек».
Системы электронного документооборота являются более функциональными и оперативными. Основными их функциями считаются:
· надежное хранение,
· быстрый поиск документов,
· поддержка канцелярии,
· маршрутизация и контроль выполнения документов,
· отчеты аналитические,
· безопасность информации,
· дополнительные функции (эти функции разнятся и зависят только от выбора конкретной системы, поэтому к их выбору нужно подходить достаточно серьезно).
Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам.
По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.
Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.
Задача1. Руководитель фирмы вызвал сотрудницу договорного отдела Ларису Петрову и сообщил, что завтра ей придется срочно выезжать на переговоры с партнерами в другой регион в связи с непредвиденными обстоятельствами (главный специалист отдела, который должен был ехать в эту командировку, попал в аварию и отправлен в больницу). Лариса отказалась от поездки, ссылаясь, во-первых, на то, что эту тему она не ведет и подготовиться к переговорам так быстро не сможет, а во-вторых, ей не с кем оставить 12-летнего сына (она – одинокая мать). Директор был возмущен и отдал распоряжение о наказании Ларисы за неподчинение приказу – ей объявили выговор и лишили премии за квартал. Лариса с наказанием не согласна – она знает, что одинокие матери имеют привилегии! Каковы ее возможные действия? Куда ей следует обратиться? Какие именно гарантии предоставлены одиноким матерям при направлении в командировки? Какие аргументы, по вашему мнению, помогут ей отстоять свои права?
Часть выполненной работы
Конечно, объявление выговора и лишение премии всегда воспринимаются работниками негативно, особенно в случаях, когда они не чувствуют за собой вины и считают наказание незаслуженным. Работники вправе обжаловать применение взыскания в органы по рассмотрению трудовых споров – комиссии по трудовым спорам на предприятии (КТС) или суд, где нередко их отменяют как необоснованные и незаконные. Однако ситуация с Ларисой не однозначна. Воспитывая ребенка без супруга, она действительно имеет ряд правовых гарантий, направленных на создание наиболее благоприятных условий для совмещения профессиональных обязанностей с родительскими. Такие гарантии установлены и при направлении в служебные командировки (это возможно только с письменного согласия работника), однако лишь для тех родителей, чьи дети не достигли пятилетнего возраста (ч.3 ст. 259 ТК). Так как сыну Петровой уже исполнилось двенадцать лет, на нее эта гарантия не распространяется. Поэтому отказываться от командировки, ссылаясь на то, что не с кем оставить ребенка, с правовой точки зрения бессмысленно. Работодатель вправе командировать ее в служебную поездку по общим правилам, что как раз и могло бы стать аргументом для отказа Ларисы. Как известно, направление в служебную командировку происходит на основании соответствующего приказа о командировке, за которым следуют выдача командировочного …
минут (из-за пробок) Какие действия должен предпринять специалист по работе с персоналом в сложившейся ситуации
минут (из-за пробок).
Какие действия должен предпринять специалист по работе с персоналом в сложившейся ситуации?
Часть выполненной работы
Конечно, тут допущена масса ошибок при подготовке тренинга. Изначально надо было разъяснить начальнику отдела продаж (НОП), что, поскольку провайдер новый, необходимо собрать о нем как можно больше сведений, отзывы о компании, о тренерах. Мы в таких случаях готовим служебные записки, где все подробно излагаем о предстоящем «неизвестном обучении». Если НОП ставит свою визу на данном документе, то ответственность за результаты обучения берет на себя!
В…
В…
Разработайте содержание форм реализации процесса адаптации Курсы новичков «Папка новичка»
Разработайте содержание форм реализации процесса адаптации:
Курсы новичков.
«Папка новичка».
Встречи с первыми лицами компании.
Введение в коллектив.
Наставничество.
Отслеживание прохождения испытательного срока.
Часть выполненной работы
Ответ представим в виде таблицы:
Содержание мероприятий Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости) Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации
Содержание мероприятий Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости) Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации
Практическое…
Оцените социально-экономический потенциал руководителей и специалистов хлебокомбината с точки зрения их готовности к предстоящим инновационным изменен
Оцените социально-экономический потенциал руководителей и специалистов хлебокомбината с точки зрения их готовности к предстоящим инновационным изменениям (табл. 1.2).
2. Какие дополнительные данные по персоналу вам потребуются для того, чтобы дать ответ на этот вопрос?
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
1.Для оценки инновационного потенциала предприятия необходимо оценить внутренние и внешние возможности предприятия с точки зрения реализации инновационных проектов и готовности персонала к изменениям. Внутренние возможности представляют собой характеристику производственно-хозяйственной системы предприятия.
Проанализируем состав и структуру работников предприятия с целью оценки готовности к изменениям на основе данных таблицы 1.
Таблица 1
Должность Количество, чел Пол Образование Возраст
Проанализируем состав и структуру работников предприятия с целью оценки готовности к изменениям на основе данных таблицы 1.
Таблица 1
Должность Количество, чел Пол Образование Возраст
м ж Высшее Ср. спец. Практики До 30 31-40 41-50 51-55 Св. 55 лет
Директор 1 1 – 1 – – – – – 1 –
Главный инженер 1 1 – 1 – – – – 1 – –
Зам. директора 5 5 – 3 2 – – – 3 1 1
Зам главного инженера 1 1 – 1 – – – – 1 – –
Главный специалист 6 4 2 6 – – 2 – 2 1 1
Зам. главного специалиста 4 2 2 3 1 – 1 2 – 1 –
Начальник цеха
13 12 1 6 – 2 1 3 8 – 1
Зам начальника цеха 13 12 1 6 6 1 1 4 7 1 –
Начальник отдела 18 12 6 11 6 1 1 1 10 3 3
Зам начальника отдела 12 6 6 9 3 – – 4 5 2 1
Начальник бюро участков 42 2 22 17 3 – 9 26 6 1 1
Ст. инженер 96 19 77 39 52 5 15 32 36 4 9
Ст. мастер 67 40 27 18 46 3 10 19 33 4 1
Ст. механик 18 18 – 2 13 3 – 8 8 – 2
Энергетик 4 4 – – 4 – – 2 1 1 –
Техник 11 – 11 – 3 8 4 5 2 – –
Экономист 12 – 12 5 7 – 3 4 5 – –
Бухгалтер 22 – 22 2 17 3 3 9 10 – –
Проанализируем структуру персонала по уровню образования. Данные представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Структура работников по уровню образования
По данным рисунка видно, что наибольший удельный вес в структуре работников занимают работники со средне специальным образованием – 51% (163 работника), на втором месте – работники с высшим образованием – 41% (130 работников). Таким образом, можно сделать вывод о том, что в основном сотрудники предприятия имеют высокий уровень образования, что говорит об их широком кругозоре, а также свидетельствует о готовности к изменениям в компании, в частности к нововведениям. Сотрудники смогут быстро адаптироваться к внедрению инноваций.
Также оценить готовность к нововведениям можно с помощью анализа возрастной структуры персонала. Как правило к изменениям быстрее приспосабливаются молодые работники, нежели чем предпенсионного возраста. Оценим структуру работников по возрасту. Данные представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура работников по возрасту
По данным рисунка 2 видно, что наибольший удельный вес приходится на работников в возрасте от 41 до 50 лет. Работники в возрасте до 30 лет занимают всего лишь 14%. Данное обстоятельство является не совсем благоприятным фактором для инновационных изменений, та как большая часть сотрудников относится к пожилым людям и не сможет быстро адаптироваться к изменениям.
Также проведем оценку состава руководителей.
(2)
Рисунок 3 – Состав руководителей по полу(1) и образованию (2)
По данным рисунка 3 видно, что в структуре руководства преобладают мужчины 59%. Однако наиболее быстрее к изменениям любой сложности могут приспособиться женщины. Благоприятным фактором является, то, что большая часть руководства имеет высшее образование.
2. Для того, чтобы более полно ответить на вышепоставленный вопрос необходимы следующие данные о персонале: стаж работы, пройденные программы обучения, психологический портрет сотрудника.. Немаловажное значение в готовности персонала организации к нововведениям является и их квалификация. То есть качество выпускаемой продукции напрямую зависит от профессионализма персонала, а повышение квалификации способствует повышению профессионального уровня персонала. Обученный сотрудник, который постоянно повышает уровень своих знаний более восприимчив к нововведениям, так как уверен в том, что сможет адаптироваться к новым процессам. И соответственно будет выступать связующим звеном между тем кто внедряет изменения и теми кто препятствует их реализации. То есть будет сглаживать сопротивление персонала к инновациям.
…
