Предприятие «Парус» придерживается в своей деятельности стратегии прибыльности Охарактеризуйте мотиваторы

Как и любая другая политика, компенсационная политика имеет одну особенность – даже когда никто в организации (включая ее первых лиц) не видел документа с таким названием, она существует и, оставаясь в тени физических процессов, в действительности, определяет качество и успех отношений работодателя и наемных работников. Всем известно, во всяком случае гуру менеджмента неустанно повторяют это на страницах своих многочисленных книг, что разработка политик – маркетинговой, финансовой, кадровой, компенсационной и т.п. – задача топ-менеджеров, равно как и задача выработки стратегии (ибо политика и есть одна из составляющих стратегии компании). Парадоксально, но в текучке и постоянной борьбе за трату времени на приоритетные задачи, именно эта приоритетная задача зачастую не получает должного внимания топ-менеджеров.
Компенсационная политика является инструментом регулирования системы компенсаций (системы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п. Подробное описание всех процедур оформляется в Положении об организации заработной платы.
Достаточно часто в компаниях встречается ситуация, когда есть Положение, но нет Политики, либо вообще ничего нет и заработная плата выплачивается по договоренности между владельцем компании и каждым работником (до тех пор, пока компания не велика), либо по договоренности между владельцем и каждым менеджером (в этом случае, менеджер берет на себя функцию установления заработных плат своим подчиненным).
В перспективе и то и другое неэффективно. В первом случае (есть Положение, но нет Политики) чаще всего налицо будет ситуация, когда система заработной платы будет в той или иной степени оторвана от других кадровых процессов – оценки, подбора, карьерного роста. Ибо задачей Положения об организации заработной платы не является выстроить процесс материального стимулирования как подсистему общего процесса управления персоналом, поддерживающую все связанные с ней кадровые процессы. Задачей Положения об организации заработной платы является формирование внутреннего устройства процесса материального стимулирования. Роль же связующих элементов между различными кадровыми процессами играют политики. В первую очередь, кадровая политика, и далее политики по различным областям работы с персоналом: политика компании в области компенсаций, политика в области оценки, карьерного роста и т.д.
Во втором случае (нет ни Положения, ни Политики) вопросы материального стимулирования для большинства работников будут «покрыты тайной». Причем, как ни парадоксально это прозвучит, даже для владельца компании, породившего такое положение вещей, ответ на вопрос, почему тот или иной работник получает тот, или иной размер заработной платы, будет задачей не из легких.
Когда положение дел в области стимулирования персонала складывается таким образом, по мере роста и усложнения организации происходит соответствующее изменение системы заработной платы, появляются новые, или напротив исчезают старые льготы, появляются новые должности и новые механизмы формирования заработной платы. И вместе с этими ситуативными изменениями, которые совершенно оправданы, если рассматривать каждое изменение локально, вне связи с общей ситуацией в области стимулирования, появляются парадоксы, которые вряд ли идут на пользу компании. Например, когда опытные и давно работающие сотрудники получают заработную плату меньше, чем вновь пришедшие, поскольку при приеме новых сотрудников компания вынуждена ориентироваться на среднерыночный уровень заработной платы, а не на тот уровень, что сложился для данной категории работников в самой компании. Или, например, когда аналитик отдела маркетинга, задачи и результаты работы которого очень сложны и непонятны для окружающих, начинает получать заработную плату в 1.5-2 раза большую, чем менеджер отдела продаж, который приносит фирме реальный доход. Конечно, можно попытаться «скрыть» эту информацию от «старых» сотрудников, но вряд ли это продлится долгое время. К сожалению, часто первый руководитель узнает о таких парадоксах тогда, когда уходят лучшие и уже давно работающие работники.
В том случае, если владелец компании передает…