Кейс “Brahma против Antarctica превратности судьбы на бразильском рынке пива” Задание

В своей теории Дональд Салл предлагает отойти от стандартной схемы разработки и реализации стратегии как линейного процесса. Вместо этого нужно считать данный процесс цикличным по своей сути, представив его в виде круга вместо прямой линии. В соответствии с такой точкой зрения разработка стратегии представляет собой незавершённый рабочий процесс, который каждый раз пересматривается в свете взаимоотношений организации с изменяющейся окружающей средой.
Цикл разработки стратегии Дональда Салла включает в себя 4 основных этапа:
Изучение ситуации
Выбор действий
Реализация действий
Внесение корректировок.
Основное преимущество циклической разработки стратегии заключается в возможности учёта в каждом новом цикле новой информации и разработке на её основании эффективных действий. В циклах разработка и реализация стратегии становятся неразрывными половинками одного целого. Они также недвусмысленно требуют постоянного внесения корректировок по мере поступления новой информации, предупреждая, таким образом, опасность возникновения необоснованной приверженности ошибочному курсу. И, наконец, установление чётких сроков (в зависимости от этапа прохождения цикла) и осознанное включение этапа внедрения корректировок повышают вероятность того, что менеджеры обнаружат перемены в контексте, который открывает окно возможностей, и предпримут необходимые действия до того, как оно закроется.
Рассмотрим каждый из 4-х этапов и их реализацию более подробно:

1 этап. Изучение ситуации.
Первый этап цикла разработки стратегии предполагает сбор первичных данных из различных источников и выявление взаимосвязей в хаосе запутанной, неполной, взаимоисключающей, неясной и, возможно, недостоверной информации. Задача на данном этапе заключается в разработке модели мышления, которую приняли бы все разработчики стратегии, и которая помогала бы им прогнозировать развитие событий.
На данном этапе Марсель Теллес, президент и генеральный директор компании Brahma, размышляя о возможном слиянии с другой крупной пивоваренной компанией Antarctica, проанализировал необходимую финансовую информацию (финансовые и операционные показатели) по обеим компаниям за предыдущие годы, а также макроэкономическую ситуацию Бразилии за последнее десятилетие. Важным моментом был учет особенностей бразильской пивоваренной промышленности, а также нехеджированной долговой нагрузки Antarctica, которая превысила возможности ее погашения, и привела к потенциальной ситуации ее продажи. Анализ пивоваренной отрасли и общие тенденции мирового рынка, привели Теллеса к выводу о скорой глобализации этой отрасли, которая приведет к тому, что на рынке останутся 5-6 основных крупных игроков, которые будут формировать ее деятельность.
Помимо анализа финансовых показателей, Теллес учитывал тот факт, что в процессе слияния на новую компанию однозначно обратит пристальное внимание государственный антимонопольный регулятор, и что его действия могут значительно затормозить весь этот процесс, а также окажет дальнейшее контролирующее воздействие на ценовую и сбытовую политику компании. Также Теллес осознавал, что в большинстве случаев крупные слияния не приводили к ожидаемым результатам, во многом из-за трудностей с интеграцией компаний. Но если Brahma не сольется с Antarctica, то в ближайшее время это сделает один из глобальных лидеров этой отрасли (Heineken или Anheuser-Busch), что однозначно приведет к ослаблению ее позиции на домашнем рынке.
В процессе изучения ситуации, Теллес учитывал и особенности реализации пива на бразильском рынке: от 70 до 80% всего пива в стране потреблялось в заведениях общественного питания (барах и ресторанах) в возвратной таре, а остальная часть продавалась через розничную сеть, главным образом, в жестяных банках. Кроме того, большинство потребителей заказывали пиво, не уточняя определенную марку. Сочетание большого процента потребления через заведения общественного питания с низким уровнем привязанности к бренду повышали важность сильной дистрибьюторской сети, которая позволяла бы поставлять пиво в местные бары и рестораны. Маржа пивоваренных компаний по бутилированному пиву, реализуемому через бары и рестораны, была приблизительно в 2,5 раза больше, чем маржа по баночному пиву, продаваемому через розничных дистрибьюторов.
Сильными сторонами компании Brahma на данном этапе реализации стратегии заключались в тщательном анализе финансовой отчетности компаний, оценке рыночной ситуации в отрасли, прогнозе ее развития (глобализация, финансовые кризисы и т.д.), оценке емкости рынка в связи с демографической ситуации в Бразилии, а также в сильной команде профессиональных управленцев.

2 этап. Выбор действий….