Анализ внешней среды предприятия Проведите PESTLE-анализ

Получи учебную работу с гарантией

Анализ внешней среды предприятия.

Проведите PESTLE-анализ.
Проведите отраслевой анализ. Рассчитайте количество семей, которые пользуется средствами защиты растений от насекомых, болезней растений и сорняков. Каков объем этого рынка в рублях?
Проведите анализ микросреды с помощью модели «Пять сил Портера». Определите степень давления каждой силы на компанию (высокое, среднее, низкое) и обоснуйте свой ответ.
Рассчитайте конкурентную силу компании «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и ее конкурентов методом весовых коэффициентов. Для этого объедините все таблицы с оценкой показателей конкурентоспособности и весов. Сравните места компаний по конкурентной силе с их местами по доле рынка – какие выводы можно сделать? Обоснуйте свой ответ.
Постройте две карты стратегических групп по произвольно выбранным критериям. Какие стратегические группы образуются? Какие выводы из них можно сделать?
На основе проведенного анализа внешней среды выделите возможности и угрозы.

Проведите PESTLE-анализ.
P – политика
Е – экономика
S – общество
T – технология
L – правовой фактор
E – окружающая среда.
Политический фактор.
Сейчас вступление в ВТО сыграет положительную роль на деятельность компании, так ВТО откроет дополнительные возможности работы с иностранными партнерами.
Откроется дополнительная возможность для работы с новыми иностранными партнерами.
Экономика
С момента открытия компании (1997г.) компания пережила 2 кризиса – это кризис 1998г. и 2008г.
Компании в 2008 г. благодаря своим антикризисным мерам смогла без особых ущербов пережить кризис 2008г.
Компания постоянно увеличивает экономические показатели начиная со дня основания и расширяет свой продуктовый ассортимент, так как экономические показатели страны увеличиваются и уровень жизни также.
Расширение рынка.
Общество
Продукты данной компании стали востребованы в обществе.
Компания благодаря повышенному спросу увеличивает объемы выпуска продукции
Компания благодаря повышенному спросу расширяет выпуск продукции
Положительные прогнозы по отрасли со стороны экспертов.
Технология
Компания использует, как современные технологии в РФ, так и современные западные технологии.
Компания имеет возможность увеличивать объем продаж без увеличения цены, за счет привлечения передовых и более экономичных западных технологий.
Применение запатентованных технологий.
Правовой фактор
Сложные входные барьеры в отрасль регистрация и прочее.
Изменение правовых норм таможенного права при вступлении в ВТО.
Анализ окружающей среды
Повышенные требования к экологии со стороны потребителей.
Требования государства к экологическим нормам продукции.

Проведите отраслевой анализ. Рассчитайте количество семей, которые пользуется средствами защиты растений от насекомых, болезней растений и сорняков. Каков объем этого рынка в рублях?

Количество семей, которые пользуются средствами для защиты растений от насекомых болезней растений и сорняков
= 31,1 *0,85 = 26,44 млн. чел. Занимаются выращиваем продукции и пользуются различными удобрениями и другой продукцией компании.
= 26,44*82,5%(берется средний показатель от прогноза 80%-85%). =21,81млн.чел.
Объем рынка в денежном выражении = 21,81*110руб. (средний показатель между 100руб. в год и 120 руб. в год).=2 399,1 млн. руб. в год объем рынка.

Проведите анализ микросреды с помощью модели «Пять сил Портера». Определите степень давления каждой силы на компанию (высокое, среднее, низкое) и обоснуйте свой ответ.

Проведем анализ 5 сил по М. Портеру, которая определяется 5 силами или факторами конкуренции:
Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. (достаточно высокая)
Расширение производства, стратегия дифференциации продуктового ряда.
Оборонительная стратегия проводилась только в периоды кризиса.
Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. (низкая угроза)
Широкий ассортимент
Массовая реклама, в том числе и на телевидение.
Несколько компаний с разными названиями, которые создают «псевдоконкуренцию»
Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. (при вступлении ВТО данный фактор повышается)
Планирование вступления в ВТО позволит, как облегчить работу с поставщиками, так и откроет доступ к рынку РФ.
Компании необходимо повышать экологические нормы безопасности до Европейских, чтобы успешно конкурировать.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. (достаточно высокий)
Иностранные поставщики из Европы;
Уменьшение издержек производства;
Использование передовых технологий.
Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки. (средние)
Основные требования покупателей – это экологический фактор данной продукции.
Близость производства к основным потребителям.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Рассчитайте конкурентную силу компании «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и ее конкурентов методом весовых коэффициентов. Для этого объедините все таблицы с оценкой показателей конкурентоспособности и весов. Сравните места компаний по конкурентной силе с их местами по доле рынка – какие выводы можно сделать? Обоснуйте свой ответ.

Характеристика Коэффициенты Август Зеленая аптека садовода ООО «Ортрон» Ваше хозяйство ООО Техэкспорт
качество 0,15 9 8 6 6 9
Ассортимент 0,15 7 6 5 5 8
Производственные мощности 0,15 8 8 5 6 9
Объем продаж 0,15 9 8 6 6 9
Расположение и объем склада 0,1 9 8 7 7 8
Цена 0,1 8 8 8 7 8
Дилерская сеть и распространение 0,1 7 6 5 5 8
Технологии и патенты 0,1 9 8 7 6 9
Итого 1 8,25 7,5 6,0 5,95 8,55

Рассмотренные показатели говорят нам о том, что рассматриваемая компания самая сильная в своей отрасли, основной конкурент, которого ООО ТЕХЭКСПОРТ всего лишь на 0,3 коэффициента выше. Остальные конкуренты в данной отрасли отстают более 1 единицы.
Почти максимальные коэффициенты 9 (из 10) ООО «Техноэкспорт» набрало за следующие показатели:
Качество продукции
Производственные мощности
Объем продаж
Технологии и патенты.
Минимальных коэффициентов нет, так как все они приблизительно равные, а те, которые не достигли 9 баллов из 10 возможных составили 8. Данные факторы характеризуют компанию, как достаточно прочную, поскольку нет в данном случае у компании отсутствуют ярко выраженные слабости.

Доли рынка ведущих производителей говорит нам о том, что компания ООО «Август» – это сильный конкурент, который держит уверенно второе место за рассматриваемой компанией. Доля рынка ТЕХНОЭКСПОРТ самая большая, разрыв между 1 и 2 местом составляет 4%, а между 2 и 3 8% – это говорит о том, что 1 и 2 остальным участникам рынка очень сложно достать и стать их полноценными конкурентами.

Постройте две карты стратегических групп по произвольно выбранным критериям. Какие стратегические группы образуются? Какие выводы из них можно сделать?

После определения привлекательности отрасли и было определим, как будет работать на рынках отрасли компания, а также необходимо оценить теперь, какие компании имеют здесь конкурентные позиции (сильные или слабые).
Одним из инструментов, позволяющих это сделать, является Карта Стратегических Групп (КСГ).
Даже в рамках одной отрасли конкурирующие компании не выглядят как однородная группа компаний, которые продают одно и тоже и действуют одним и тем же образом. Как правило, продукция и действия компаний достаточно разнообразны. Поэтому разумным будет оказать и разделить всех операторов рынка на группы по схожим существенным признакам. Карта Стратегических Групп позволяет это сделать достаточно эффективно и наглядно.
Компании, действующие в одной отрасли, могут существенно различаться по следующим признакам, важным для ведения успешного бизнеса:
Диапазон цен и качества;
Территориальный охват (местный, региональный, общенациональный или глобальный оператор);
Степень вертикальной интеграции;
Диапазон ассортимента продукции;
Развитость каналов распределения;
Уровень послепродажного обслуживания.
Список существенных характеристик можно продолжить. Выбор характеристик зависит от характера бизнеса, например, часто бывает важно выделить группу операторов по уровню используемой технологии. В любом случае, на начальном этапе составляется список признаков, которые важны с точки зрения стратегического управления Вашим бизнесом.
Алгоритм применения КСГ
Когда список составлен, можно переходить к построению двумерных матриц, придерживаясь следующего алгоритма:
Составить список компаний, которые будут подвержены анализу.
Выбрать наиболее важную пару дифференцирующих компании характеристик, например: «Цена» и «Асортимент».
Установить шкалу значений данных характеристик. Как правило, это ранговая шкала.
Нанести анализируемые компании на двумерный график соответственно значениям характеристик.
Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве, объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли.
Процедуры 2-5 повторить несколько раз, меняя пары характеристик.
Произвести сравнительный анализ двумерных графиков, чтобы установить Стратегические Группы по многомерному основанию. Та группа компаний, состав которой оказался относительно устойчивым в различных двумерных пространствах и которая является наиболее близкой по своим характеристикам к Вашей компании, должна быть подвергнута дальнейшему более детальному анализу.
Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное, аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.
Правила и соглашения , позволяющие эффективно применять КСГ
Для успешной работы с КСГ необходимо соблюдать ряд правил и соглашений, которые перечислены ниже:
Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное пространство, должны быть относительно независимыми переменными по отношению друг к другу. Если, например, характер товара таков, что рост цены напрямую связан с качеством и разнообразием послепродажного обслуживания, построив на основе этих двух характеристик двумерную матрицу, Вы обнаружите, что все компании «выстроились в линейку» по диагонали графика. От такой информации мало проку. Эти обе характеристики могут «замещать» одна другую в анализе, то есть любую из них можно взять в качестве составляющей, а от другой отказаться, заменив ее на более информативную переменную.
Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия между компаниями. Существуют ведь переменные, по которым компании практически неразличимы. Это как раз часто такие характеристики, которые по признанию большинства специалистов, в этой отрасли являются важными. Поэтому, со временем, многие компании «выравниваются» по данной характеристике.
Если информация по разным компаниям собрана в различных шкалах измерения, правильнее огрублять количественную шкалу до порядковой, нежели «обогащать» порядковую до количественной, делая допущения, которые нельзя проверить. Как правило, шкала рангов является вполне эффективным уровнем измерения при использовании данного инструмента.
При использовании этого инструмента может появиться искушение смотреть на позиционирование стратегических групп как на статическое явление. Правильнее смотреть на все это как на динамическую систему. Для этого, имея уже КСГ, необходимо собрать сведения и поразмышлять о следующих вещах:
какие стратегические группы являются «сверхновыми созвездиями», поэтому еще долго не распадутся;
какие стратегические группы скоро начнут распадаться, поскольку в их состав входят операторы, которые уже нацелились на то, чтобы перейти в другую группу;
каким будет пространство матрицы, например, через пару лет.
Результаты размышлений можно изобразить на матрице в виде стрелок, плюсов и минусов, вопросительных и восклицательных знаков и ключевых слов.
Рассмотрим две пары характеристик:
Характеристика Август Зеленая аптека садовода ООО «Ортрон» Ваше хозяйство ООО Техэкспорт
качество 9 8 6 6 9
Ассортимент 7 6 5 5 8

И следующие:
Характеристика Август Зеленая аптека садовода ООО «Ортрон» Ваше хозяйство ООО Техэкспорт
Производственные мощности 8 8 5 6 9
Расположение и объем склада 9 8 7 7 8
Производсивенные мощности
9
8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Расположение объема склада

качество
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ассортимент

Из представленных и графиков можно сделать выводы, что основные конкуренты объединились в 2 группы. Поэтому сделаем выводы, о том, что по некоторым конкурентным преимуществам конкуренты догоняют нашего производителя, но в целом конкуренты отстают от ООО «ТЕХЭКСПОРТ»
На основе проведенного анализа внешней среды выделите возможности и угрозы.
Возможности компании:
Увеличение объемов продаж, за счет диверсификации продукции.
Повышение прибыльности за счет использования конвейера за счет эффекта масштаба.
Рост продаж за счет высокого качества продукции.
Производство в разных частях РФ снижение транспортных расходов.
Международные представительства в Белоруссии.
Дополнительные возможности для выбора поставщика при вступлении ВТО.
Лидерство на рынке.
Угрозы компании.
Вступление в ВТО откроет возможности для иностранных рынков.
При выигрыше крупного тендера ближайшим конкурентом ООО «Август» компания может догнать рассматриваемую.
Открытие местных компаний в регионах, где представлен ООО ТЕХЭКСПОРТ увеличит конкуренцию и снизит доходы фирмы.
Изменение законодательства в сторону увеличения требований к экологии приведет к дополнительным финансовым затратам у компании.
Список литературы:Список литературы:
Васильев Ю.В. – Теория управления : учеб. для вузов по специальности “Гос. и муницип. упр.” / Ю. В. Васильев [и др.] ; под ред. Ю.В. Васильева [и др.]. – 2-е изд., доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 607 с.
Гапоненко А.Л. – Теория управления : Учеб. для вузов / Ю. П. Алексеев [и др.] ; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина; РАГС и др. – М., 2010. – 558 с.
Граждан В.Д. Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности 061000 “Гос. и муницип. упр.” / В. Д. Граждан. – М. : Гардарики, 2009. – 415 с
Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления : Учеб. [для вузов] по специальности “Гос. и муницип. упр.” / В. И. Кнорринг. – М. : Экзамен, 2004. – 414 с.
Хартанович К.В. Основы менеджмента : учеб. пособие [для вузов] по специальности “Менеджмент орг.” / К. В. Хартанович, В. Н. Краев ; Рос. гос. проф.-пед. ун-т. – М. : Трикста : Акад. проект, 2006. – 251 с.
Ф. Котлер “Основы маркетига” нфа-М 2003г. 725с.
Мескон, Хедоуль «Основы менеджмента» 2010г. 635с.