В каких случаях необходимо предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам проведённой оценки

обратная связь необходима для сотрудников после проведения оценки для того чтобы исключить домыслы, чтобы мотивировать сотрудника в случае, если нужно улучшить некоторые показатели, а также поздравить с достижением новых высот и помочь поставить новые амбициозные цели если сотрудник в результате оценки получил высокие показатели. Обратная связь помогает сотрудникам понять смысл и задачу проведенной оценки.

2.4. Оценка персонала: тенденции моды и традиции (кейс)

Характеристика организации № 1 Характеристика организации № 2
Профиль деятельности Энергетическая компания, входящая в состав крупного холдинга, с сетью филиалов по регионам Предоставление услуг в области информа-ционных технологий, включая разработку специализированного программного обеспечения, сопровождение его внедрения, организацию дистанционного обучения и разработку курсов для онлайн-обучения
Численность персонала 3 тыс. человек 120 человек
Срок существования на рынке 15 лет 7 лет
Характеристика ситуации В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача — разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. При проведении конкурсного отбора на эту должность новый руководитель прошел процедуру тестирования по оценке навыков управления в службе персонала управляющей компании холдинга и получил результаты теста с обоснованной оценкой своих управленческих качеств и личностных особенностей. Исполь-зование этой методики он расценил как позитивную практику и решил распространить ее на свой персонал. Новый руководитель поставил перед началь-ником службы персо-нала задачу провести процедуру оценки с применением подобного инструментария, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга. Последние три года стали для компании прорывными, она существенно расширилась, в основном за счет выпускников собствен-ных обучающих программ. В компании наблюдается высокий уровень технической подготовки специа-листов. Продвижением услуг каждое направление занимается самостоятельно, совмещая эту работу с основной по профилю.
Сегодня конкуренция в данном секторе повысилась. У руковод-ства компании возникла идея о формировании внутреннего подразде-ления, которое будет заниматься только продвижением услуг. Также рассматривается вариант сохранения существующей структу-ры в каждомподразде-лении с закреплением функции продвижения услуг за конкретным работником. Службе управления персоналом поручили провести оценку сотрудников и выявить среди них наиболее способных к данной работе, а также подготовить предло-жения по проведению обучения. У компании уже был опыт проведения оценки методом «360 градусов». Эффект от этого мероприятия ока-зал негативное влияние на социально-психо-логический климат в компании: персонал стал возмущаться, настороженно отно-ситься друг к другу, повысился уровень недоверия, участились конфликты. Да и результаты проведенной оценки не были использованы в компании, поскольку на тот момент руководством была поставлена задача «проверить и оценить, как у нас обстоят дела»….