Концерн «Калина» является косметической компанией, выпускающей и предлагающей своим потребителям в России, странах Европы и СНГ большое разнообразие косметической продукции и бытовой химии. Миссия Компании – создание лидирующих брендов на рынке косметики и парфюмерии.
«Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека» Владелец «Калины» Тимур Горяев сделал свою компанию лидером косметического рынка, построив ее по армейскому принципу. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало.
Как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлеченный процедурами, у концерна «Калина» есть корпоративный кодекс. Там, например, написано: «… не приветствуется установление личных взаимоотношений с подчиненными и обращение с подчиненными, которое может быть отмечено другими как неделовое».
Еще в концерне издана своя синяя книга, в которой для каждого расписаны «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписано отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам лишают премии. За перевыполнение не хвалят, потому что ведь в «Кодексе» написано – подвиги никому не нужны. Выполняй то, что указано в инструкции, и будешь получать указанную в договоре зарплату. О всяких строгостях и говорить нечего: дресскод, за опоздание на работу – штраф, на обед – тридцать минут в отведенное тебе время.
Задания:
Определите тип кадровой политики предприятия. Аргументируйте ответ.
Оцените правила Кодекса, представленные в ситуации, эффективны ли они? Предложите альтернативу.
На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.
Часть выполненной работы
На предприятии присутствует реактивная кадровая политика, признаками которой являются следующие факторы:
при осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
Правила, заключенные в кодексе, похожи на сжатую пружину. Чем сильнее ее закручиваешь, тем сильнее будет эффект раскручивания, т.е. реакция, когда сдерживающие силы ослабнут. Нельзя только сдерживать и пресекать своих сотрудников. Где мотивация? Где вознаграждение за успехи? Где похвала? Всего этого нет в кодексе компании. На мой взгляд, в современных условиях, когда на первый план выходит человеческий ресурс, такие правила попросту неприемлемы. Думается, что при таких правилах у работника на первый план выходит материальная мотивация. То есть, как только сотруднику предложат больше денег (в другом месте), мы его потеряем.
Такое ощущение, что руководят роботами. А люди – это далеко не машины, это устаревший подход.
Альтернативой может стать применение адекватного свода правил который наряду с «наказаниями», будет использовать и поощрения. Строгость и порядок – это хорошо, но это чаще срабатывает на нижестоящих уровнях, в рабочей среде, например. В среде специалистов и руководителей должна быть лояльность марке, организации. Если использовать только такие правила, лояльности, приверженности никогда не добиться.
Более эффективен будет свод правил, как уже говорилось выше, совмещающий поощрения и «наказания», программа корпоративной лояльности, нематериальной мотивации, чтобы работники понимали, что их ценят, чтобы могли раскрываться их творческий потенциал и креативность, что, в общем-то, довольно важно в такой организации, как концерн «Калина».
…
при осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
Правила, заключенные в кодексе, похожи на сжатую пружину. Чем сильнее ее закручиваешь, тем сильнее будет эффект раскручивания, т.е. реакция, когда сдерживающие силы ослабнут. Нельзя только сдерживать и пресекать своих сотрудников. Где мотивация? Где вознаграждение за успехи? Где похвала? Всего этого нет в кодексе компании. На мой взгляд, в современных условиях, когда на первый план выходит человеческий ресурс, такие правила попросту неприемлемы. Думается, что при таких правилах у работника на первый план выходит материальная мотивация. То есть, как только сотруднику предложат больше денег (в другом месте), мы его потеряем.
Такое ощущение, что руководят роботами. А люди – это далеко не машины, это устаревший подход.
Альтернативой может стать применение адекватного свода правил который наряду с «наказаниями», будет использовать и поощрения. Строгость и порядок – это хорошо, но это чаще срабатывает на нижестоящих уровнях, в рабочей среде, например. В среде специалистов и руководителей должна быть лояльность марке, организации. Если использовать только такие правила, лояльности, приверженности никогда не добиться.
Более эффективен будет свод правил, как уже говорилось выше, совмещающий поощрения и «наказания», программа корпоративной лояльности, нематериальной мотивации, чтобы работники понимали, что их ценят, чтобы могли раскрываться их творческий потенциал и креативность, что, в общем-то, довольно важно в такой организации, как концерн «Калина».
…
user674010 4.2
Стаж работы преподавателя 7 лет, преподаю: внешнеэкономическую деятельность; маркетинг; маркетинговые исследования рынка; финансы, денежное обращение и кредит; менеджмент; стратегический менеджмент.
На странице представлен фрагмент
Уникализируй или напиши новое задание с помощью нейросети
