1 Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности 2 Общепроизводственные расходы составили в отчетном месяце 85 000 руб

.
Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
-центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
-во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
-в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
-необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
-для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
-менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:
-постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
-анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
-оценку проекта бюджета;
-утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).
Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:
-план прибылей и убытков;
-прогноз денежных потоков;
-прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового.
В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:
-продаж;
-производства;
-закупки и использования материальных запасов;
-трудовых затрат;
-общепроизводственных расходов;
-административно-управленческих расходов;
-коммерческих расходов.
Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

2.
ЗП основных рабочих по изделию А=150 000
Изделие Б= 200 000
Распределение общепроизводственных расходов согласно фонду ЗП.
Изделие А= 150 000/(150 000+ 200 000)=0,4286
85 000*0,4286=36 431.
Изделие Б= 200 000/( 150 000+200 000)=0,5714
85 000* 0,5714=48 569

3
Фирма продает один вид продукции по цене за единицу 750 руб. и производственными затратами 500 руб. В отчетном периоде каждому из трех основных покупателей продано по 10 000 единиц.
Общая сумма накладных расходов по сбыту составила 4 562 100 руб., в том числе на транспортировку продукции 2 562 100 руб., ее погрузку и выгрузку – 180 000 руб., заработную плату агентов по продаже 770 000 руб., послепродажное обслуживание 1 050 000 руб., производственные затраты 15000 000 руб. Показатели по процессам продаж характеризуют данные:
Показатель Клиент 1 Клиент 2 Клиент 3
Транспортировка продукции, км. 2500 50 12
Погрузка, выгрузка, т. 1000 500 0
Услуги посредников (количество визитов к клиенту) 20 40 50
Послепродажное обслуживание, ч. 200 100 60

Распределение методом ABC
Общее расстояние транспортировки= 2 500+50+12=2 562
Клиент 1= 2500/2562=0,97 2 562 100*0,97=2 485 237
Клиент 2= 50/2562=0,02 2 562 100*0,02=51 22
Клиент 3= 12/2562=0,005 2 562 100*0,005=12 81,5
Погрузка, выгрузка 1000+500=1500
Клиент 1= 1000/1500=0,66 180 000*0,66=118 800
Клиент 2= 500/150= 0,33 180 000*0,33=61 200
Услуги посредников 20+40+50=110
Клиент 1 20/110=0,18 770 000*0,18=138 600
Клиент 2 40/110=0,36 770 000*0,36=277 200
Клиент 3 50/110=0,45 770 000*0,45=346 500
Послепродажное оборудование 200+100+60=360
Клиент 1 200/360=0,55 1 050 000*0,55=577 500
Клиент 2 100/360=0,28 1 050 000*0,28=294 000
Клиент 3 60/360=0,16 1 050 000*0,16=168 000

…