Сопротивление изменениям в организации и меры его преодоления.

Основные главы по теме:

1. Методы преодоления сопротивления коллектива изменениям
2. сопротивления персонала организационным изменениям
3. Сопротивление организационным изменениям и его причины
4. Сопротивление персонала изменениям
5. Методы сопротивление персонала изменениям
6. аспекты преодоления сопротивления персонала организационным изменениям в ГМУ
7. Причины сопротивление персонала изменениям
8. Предложения по преодолению сопротивления персонала
9. и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям в ГМУ
10. Анализ причин сопротивления персонала организационным изменениям
11. Причины возникновения сопротивления персонала изменениям
12. Предложения по совершенствованию управления сопротивления персонала изменениям в организации
13. Причины сопротивления изменению
14. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;
15. Способы преодоления сопротивления изменениям
16. Выбор метода преодоления сопротивления изменениям
17. Методология и примеры решения проблем персонал изменений со стороны сотрудников

Краткое содержание глав:

Методы преодоления сопротивления коллектива изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления организационным изменениям. Есть методика Э. Хьюза (1975), а также Дж. Коттера и Л. Шлезингера. Более подробно мы рассмотрим группы методов, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером1.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:
Информирование и общение.
…

сопротивления персонала организационным изменениям, а также при рассмотрении методов осуществления данных изменений, можно сказать, что в крупных экономических системах сопротивления возникают на много чаще, чем на малых предприятиях.
Это обусловлено тем, что в крупных предприятиях существует устойчивая корпоративная культура, которая сплачивает коллектив не только для более эффективного труда, но и способствует созданию крепких взаимоотношений между работниками в неформальных группах.
Следовательно, дружеский коллектив, поддерживая друг друга, оказывает сопротивление и мешает реализации изменений, которые кажутся им нежелательными. Также сопротивления возникают из-за недостаточной информированности персонала и соответственно отсутствием мотивации для внедрения нововведений.
…

Сопротивление организационным изменениям и его причины
Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.
Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.
…

Сопротивление персонала изменениям

2.1. Методология и примеры решения проблем персонал изменений со стороны сотрудников
Есть два пути решения проблемы: первый (он же самый простой) уволить несговорчивого сотрудника, второй – начать с ним работать.
Директор компании Top Thai Group CoL.,TD (агентство недвижимости в Тайланде, о. Самуи) Виталий Пономарев считает, что самое главное – это переговоры: нужно объяснить суть нововведений, убеждая людей, приводить аргументированные доводы. В качестве примера Пономарев приводит ситуацию «У меня в компании наступили резкие, и глобальные перемены нужно было менять систему маркетинга один из сотрудников был против перемен, так как эти перемены усложняли его работу я пытался долго время переубедить сотрудника, но пришлось его уволить, так как сотрудник упирался до последнего».
Впрочем, переговоры не могут длиться годами – и если люди «упираются», сними приходиться расставаться.
…

Методы сопротивление персонала изменениям
Метод принудительных мер представляет собой следующее: сопротивление преодолевается посредством власти высшего звена, сопровождающееся высокими материальными затратами, а также социальными потрясениями в коллективе. Однако при недостатке времени, использование данного метода может быть эффективно, так как результат достигается в короткие сроки, но присутствует максимальное сопротивление со стороны персонала. Использование данного метода возникает из-за ошибок менеджмента, например, когда в организации низкая концентрация власти и отсутствует контроль при проведении изменений. Также ошибкой является, когда руководство не проводит анализ источников сопротивления и отсутствуют эффективные инструменты воздействия на них.
…

аспекты преодоления сопротивления персонала организационным изменениям в ГМУ

Системы управления персоналом на сегодняшний день входит в приоритет стратегических целей развития кадровой политики любых организаций. Особенно остро этот вопрос стоит перед государственными учреждениями, так как в данный момент происходит увеличение сложности всех сторон функционирования государственного организма.
Важно учитывать, что организационные изменения имеют и эндогенный характер, то есть они порождены условиями развития самого института государственной службы. Во-вторых, в методологических рамках селекционных теорий управление изменениями в организациях госслужбы сводится исключительно к рационально спроектированной деятельности субъектов управления, находящихся внутри организации, и не предполагает влияния агентов, находящихся внутри гражданского общества. [9, с. 225].
…

Причины сопротивление персонала изменениям
К технологическим причинам сопротивления принято относить, во-первых, привычки и инерции. Персоналу привыкшему работать по определенной технологии, достаточно трудно изменить способ осуществления своих должностных обязанностей. Во-вторых, это страх перед неизвестным или сложность в прогнозировании развития организации.
Данное явление вызывает у персонала тревогу, особенно если на протяжении долгого времени функционирования предприятие было стабильным и придерживалось консервативного направления. Третья причина, это снижающиеся издержки, не смотря на понимания, что изменения приведут к выгоде, персоналу психологически комфортнее вести деятельности уже устоявшимся способом, так как она уже приводила к стабильной выгоде для себя.8
Следующая группа, это политически причины, к которым относится угроза влиятельным коалициям.
…

Предложения по преодолению сопротивления персонала
.
Преодоление сопротивления необходимо начинать с понимания того, что сопротивление персонала – это существенный сдерживающий фактор при проведении организационных изменений, в силу того что реакция персонала неоднозначна, иногда непредсказуема и обусловлена индивидуальными установками и отношением к изменениям. С учетом специфики деятельности руководство предприятия должно разрабатывать инструменты для преодоления и снижения сопротивления, разрабатывать такие мотивационные механизмы, которые способствовали поддержке перемен, формировать комплекс мероприятий, программ, проектов, снижающих социально-трудовые риски и сопротивление.
…

и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям в ГМУ

В данном параграфе рассмотрим, каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям, если они возникли.
Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: [13]

Рисунок 1 – Методы преодоления сопротивления изменениям

Рассмотрим ситуации, в которых тот или иной подход используется, и выделим преимущества и недостатки (таблица 1.
…

Анализ причин сопротивления персонала организационным изменениям

Для изучения отношения персонала к изменениям и возможных причин сопротивления им нами было организовано социологическое исследование в Администрации методом анкетирования. Было опрошено 26 работников (12 мужчины и 14 женщин).
Работники отметили, что изменения происходят достаточно часто, причем это касается как коренных изменений, так и перемен, которые затрагивают выполнение каждодневных обязанностей (69,9% мужчин и 60,9%женщин).
Исследование показало, что работники в целом готовы к изменениям, считают, что изменения сделают их работу лучше. Так, свою готовность к изменениям отметили 78,9% работников мужчин и 71,3% работников женщин, что в целом отражает специфику деятельности: мужчин Администрации N-ого районав целом более открыты изменениям, а новшества воспринимают как неотъемлемую часть своей профессиональной деятельности.
…

Причины возникновения сопротивления персонала изменениям
Чтобы охарактеризовать причины, по которым людям трудно воспринимать изменения, нужно исследовать типы сопротивления изменениям на предприятии.
Сопротивление рабочими изменениям в организации может быть в форме психологических эмоциональных установок, логических рациональных возражений, групповых интересов и социологических факторов.
Логическое сопротивление – подразумевает несогласие сотрудников с фактами, рациональными аргументами, логикой. Оно возникает на основе усилий и реального времени, нужных для адаптации к изменениям, включая овладение новыми должностными обязанностями. Это реальные затраты, которые нанимают сотрудники, хотя в конечном итоге они имеют для них благоприятные изменения, а это означает, что менеджмент должен каким-то образом компенсировать их.
Психологическое сопротивление обычно сформировано на чувствах, эмоциях и отношениях.
…

Предложения по совершенствованию управления сопротивления персонала изменениям в организации
Особое внимание следует уделять таким работникам, как консерваторы, при работе с сопротивлением изменениям. Они составляют подавляющее большинство организации.
Поскольку консерваторы редко видят необходимость перемен и склонны к рациональному способу подготовки и принятия решения, основное направление работы с консерваторами – это продуманное подробное описание необходимости изменений.
Важно продемонстрировать неудовлетворенность нынешним положением дел, то есть необходимость перемен. Важно как можно более четко и качественно показать, что изменится и каким будет новое положение. Чтобы преодолеть инерцию консерваторов в действии, важно показать первые шаги в этих изменениях.
Даже с пониманием объективной потребности для консерваторов требуется много времени для восстановления.
…

Причины сопротивления изменению

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, нужно обратиться к концепции гомеостаза. В биологии гомеостаз означает относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма. В настоящее время эта концепция применяется далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии – человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если они не чувствуют себя хорошо – будущие изменения, которые он не конечно, приводят к их первоначальному отказу, поскольку они представляют потенциальную угрозу для гомеостаза.3
Главное решение этой проблемы может быть достигнуто путем преобразования самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Например, в XXІ веке жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабленное сопротивление стало частью современного гомеостаза.
…

рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;
2. изучена данная тема на примере предприятия ОАО «Новосибирсккнига».

Список литературы

1. Федеральный закон российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». М.: «Книга сервис» 2003.-160с.
2. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие. Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2002.- 450с.
3. Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова.- М.: Инфра, 2000г.- 320с.
4. Новоселов Е.В., Харламов В.И. Введение в специальность «Антикризисное управление».- М.: Дело, 2001г.- 128с.
5. Теория и практика антикризисное: Учебник. – М.: «Закон и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2006г.- 348с.
6. Управление персоналом: Учебник. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: «Банки и право». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2001г.-258с.
партнеры» (информационные технологии), «Новая» (строительство).
Предприятие, которое не изменяет своего положения на рынке, нельзя считать стабильным.
…

Способы преодоления сопротивления изменениям

3.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.
Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
…

Выбор метода преодоления сопротивления изменениям

4.1. Выбор метода в зависимости от уровня, на котором происходят
изменения

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.
Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:
• организационный уровень
• уровень группы
• уровень индивида
Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

4.1.1 Уменьшение сопротивления на организационном уровне
Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров.
…

Заключения по теме:

Можно сделать следующие выводы, что компания представляет собой комплекс отношений между людьми. А там, где есть отношения, всегда будет ряд проблем и недоразумений, таких как счастливая пора. Сопротивление сотрудников является частым и закономерным явлением. Это можно объяснить желанием человека отстоять нынешнее положение дел, которое ему подходит. Как упоминалось ранее, каждая система имеет тенденцию быть стабильной. Не смотрите на сопротивление, как на негативную реакцию, направленную против вас лично - это просто проверка ваших инноваций. Более того, это нормальная реакция людей, которые придерживаются иного мнения и готовы обсудить свое мнение. Сопротивление - это время, когда лидер может раскрыть весь свой потенциал - мотивировать и убеждать такое качество, как харизма.

В ходе выполнения данного курсового проекта мною была достигнуты цель работы - разработка организационного механизма выбора методов преодоления сопротивления изменениям в организациях для повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях. Для достижения этой цели в первой и второй главах были определены основные задачи проектирования, объект и предмет курсовой работы; раскрыта сущность, содержание и значение основных управленческих категорий. В третьей главе были представлены основные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям у сотрудников. Также были раскрыты несколько основных подходов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание было уделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Анализируя литературу о преодолении сопротивления изменениям в организации, была выявлена ​​относительно небольшая работа по основной теме, связанная с довольно молодым возрастом дисциплины «организационное поведение». В России эта дисциплина привлекла внимание только после распада СССР и, как следствие, большая часть научной работы - работа зарубежных авторов. Тем не менее ускоряющийся процесс развития различных направлений организационных изменений требует от современных менеджеров возможности не только своевременно реагировать на меняющиеся условия, но и продвигать развитие организаций в целях повышения их эффективности.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно. Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Организационные изменения - это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления. Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.

Таким образом, основное назначение стратегических изменений – создание комплекса конкурентных преимуществ, способных обеспечить успех предприятия в долгосрочной перспективе. Как было отмечено, стратегические изменения являются ключом к осуществлению стратегии. Выделяют следующие типы стратегических изменений: перестройка предприятия, радикальное преобразование предприятия, умеренное преобразование предприятия, обычные изменения, как правило, связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере для продвижения и поддержания спроса на уже существующий товар. Процесс управления стратегическими изменениями включает такие этапы как: анализ текущей ситуации, анализ факторов ситуации, выбор стратегии изменения, контроль за реализацией, внедрение.

Управление сопротивлением персонала в организации может происходить открыто и активно или иметь скрытый и пассивный характер. Открытое сопротивление является менее травматичным для организации. При таком виде сопротивления работники открыто говорят, чем недовольны, что ждут от руководства. Менеджер с легкостью понимает, что необходимо делать для улучшения предложенного нововведения. Для этого он сформировывает для себя план организационных действий. Следовательно, сопротивление нововведению можно представить, как некую форму организационного поведения людей. Совершенно противоположными формами сопротивления являются пассивная и скрытая. При них на взгляд никто не высказывает выражений и все согласны, однако не реализуются нововведения, а результаты работы отсутствуют. Сопротивление персонала в первую очередь вызвано «боязнью будущего», а именно неопределенностью, ощущением потерь и уверенностью в том, что перемены не принесут положительных результатов. К первой группе относятся причины